經過里程碑式管理，控制軟件項目管理進度

項目經理在整個項目團隊中，軟件項目進度的控制是頭等大事之一，有計劃有安排的項目管理纔是保證項目質量保證。可是，每每因爲客戶等外部因素或者是組內等內部因素，致使常常項目計劃有變動，計劃趕不上變化的事情經常發生，最終致使整個項目的節奏就被外部因素趕着走，進度控制只是變成了一句空話。
經過里程碑式管理是控制項目進度的方法之一。里程碑是什麼，以博主（四代土豆）熟悉的42千米馬拉松爲例，整個賽道每一個五千米在賽道醒目標，這個醒目標誌就是里程碑，可讓比賽選手能夠清楚的知道本身跑步的進度，方便控制跑步節奏。試想一下，若是沒有這些標誌，那麼選手只能根據主觀來判斷當前的節奏，容易形成比賽失誤。
一樣，在軟件開發項目中也能夠經過相似的里程碑式管理，讓包括本身、客戶、組員和領導都瞭解項目的整個進度，完成了多少，該以哪一種節奏工做。軟件開發中里程碑是什麼呢？里程碑通常是完成階段的工做標誌，標誌着上一個階段的結束和下一個階段的開始。除此上面的要求之外，選取做爲里程碑的標誌還有另外幾點選取的依據：
1. 選取的里程碑，項目的干係人都必須清楚的知道其概念，方便溝通；
2. 選取的里程碑，必須有進度的估算方法，方便進度跟蹤、檢查和彙報；
3. 選取的里程碑，必須是全部不一樣規模項目都有的，方便多個項目同時跟蹤，也方便領導全局的監控全部項目；

目前軟件開發都採用的瀑布模型或迭代模型等標準的軟件開發模型，使用開發階段做爲里程碑是比較合理的方法，劃分的里程碑有：需求設計、基本設計、系統開發、系統測試、更新上線和運行實施共六個里程碑；每一個里程碑的下還會根據WBS再分解任務。里程碑進度是根據有其下面的任務的進度計算獲得。這樣，只要有任何變動，都先調整其下的任務，從新計算其里程碑進度；再根據項目實際狀況，若是誤差和預期誤差過大，讓項目全部干係人知曉，從新確認計劃，告知其風險，（至於風險控制不是本文討論了，之後再討論）。該加班的就加班，該壓縮需求的就壓縮，或者是從新調整進度等，該申請資源就申請資源，這個都是項目經理該積極作的事情，無論作什麼，目的就是控制住項目進度。
WBS分解和項目進度計算可使用必定的工具，好比Ms Project，Ms Excel工具就能夠很好的管理里程碑和進度；我使用的是TaskPm工具，在建立子項目時，系統自動生成這六個里程碑，並根據下面的任務自動計算里程碑進度，能夠直觀的看到項目的進度和進度的變化，領導也能全局的看到全部項目當前進度，一目瞭然。

固然，項目管理的進度控制在實際過程當中比本文要描述的要複雜的多，在一些規模比較大、需求比較模糊和資源不穩定等負責狀況的項目下，還須要有其餘的輔助方法來協同管理，這個之後再繼續討論。可是有一點都須要確定的，項目經理是控制進度的第一負責人，對項目進度的負責，就是對客戶、對項目組組員對領導負責，只有可控的進度，纔是保證項目質量的前提。