軟件項目管理與素質拓展-2.3項目管理是殘缺的美

時間 2019-11-12

標籤軟件項目管理素質拓展 2.3 殘缺简体版

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2.3.1 路易10世的地牢

課堂討論2‑1 路易10世的地牢面試

你是路易10世的俘虜。他要給本身的城堡增長三個新地牢，讓你作一個規劃。幹得好就釋放，幹很差就終生監禁。網絡

小地牢很難設計，要12周，但容易建成，1周便可；
中地牢設計要5周，施工要6周；
大地牢設計只要1周，但建造要用9周；
每種地牢必須設計所有完成後才能着手建造；
你有遠道而來的一個設計師和一個建築師；
設計師不會建造而建築師不會設計。

問：要建好這三個地牢，你該如何規劃？框架

首先，咱們認真分析下地牢建造中的「項目三角形」有什麼特色，見圖2‑10。其中：運維

圖2‑10 地牢的要求工具

（1）面積動不了：大、中、小三個地牢一個不能少。spa

（2）質量不能差：夠大夠牢固，沒有漏洞，無法越獄。設計

（3）成本/資源：人員固定，一個設計師不會建造，一個建築師不會設計，工做順序能夠調。3d

（4）時間：比較靈活，不一樣方案，時間相差很大。對象

大方向上有兩種思路：blog

思路一：設計一個建造一個，全部工做串行，時間太長，能夠想見沒法知足國王要求；

思路二：邊設計邊建造，設計師、建築師錯開一段時間後並行工做，並行度與任務的前後順序有關。

1．方案1：圖2‑11

（1）設計師先設計大地牢，再設計中地牢，最後設計小地牢；

（2）建築師在大地牢設計完成後，便可開始大地牢建設；

（3）大地牢建好後，中地牢正好銜接上，沒有任何耽擱；

（4）中地牢建好後，建築師沒事幹，要等兩週，等小地牢設計完才能動工；

（5）只要19周就能完成所有工做。

圖2‑11 路易10世的地牢方案一

思考：這個方案是最佳方案嗎？它存在什麼問題？

2．方案2：圖2‑12

（1）設計師先設計小地牢，再設計大地牢，最後設計中地牢；

（2）設計師中地牢設計完，就能夠走人；

（3）建築師能夠在小地牢設計完成後（第12週末），纔來報到開始小地牢建設；

（4）小地牢建好後，大地牢正好銜接上，沒有任何耽擱；

（5）大地牢建好後，中地牢也能夠銜接上，沒有任何耽擱。

（6）總共須要28周的時間。

圖2‑12 路易10世的地牢方案二

思考：這個方案是最佳方案嗎？它存在什麼問題？

3．方案3：圖2‑13

（1）設計師先設計中地牢，再設計大地牢，最後設計小地牢；

（2）設計師小地牢設計完，就能夠走人；

（3）建築師能夠在中地牢設計完成後（第5週末），纔來報到開始中地牢建設；

（4）中地牢建好後，大地牢正好銜接上，沒有任何耽擱；

（5）大地牢建好後，小地牢也能夠銜接上，沒有任何耽擱；

（6）總共須要21周的時間。

圖2‑13 路易10世的地牢方案三

思考：這個方案是最佳方案嗎？它存在什麼問題？

提示：既然這三個方案都有這樣那樣的問題，那麼你以爲應該怎麼作才能不吃牢飯？

2.3.2 項目實施的誤區

1．三邊行動

項目實踐中，有人習慣「邊計劃、邊實施、邊修改」，走一步算一步，信奉車到山前必有路。常常見到這樣一些場景，「下一步該幹什麼，還沒想好，先乾乾再說」，「唉喲，忘了這個事了」，「糟糕，期限快到，忙不完了！」俗語說得好：人無遠慮，必有近憂。萬一真的沒路，愚公雖可移山，但項目是不等人的。

形成「三邊行動」根本緣由是，在目標不清、職責未明、考慮不周的狀況下，倉促往下揪細節，致使項目執行中頻出意外情況，總是扯皮推諉，經常重複返工，項目不斷延期。

圖/謝景豹大河報 2011-3-5

2．六拍運動

（1）第一拍：拍腦門

常常有些領導有了作一個項目的想法後，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是本身以爲可行就上馬項目。「看來這個項目真有的賺啊，趕忙上！」看到別人賺錢，就覺得本身也能賺錢。只看到人家檯面上賺錢，沒看到人家臺底下花的功夫。無論具不具有條件，腦殼一熱，一哄而上。

拍腦門作決策的作法，從一開始就爲項目實施帶來了很高的風險和不肯定性，爲項目的失敗埋下了伏筆。

（2）第二拍：拍肩膀

領導拍完腦殼後，爲了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會採起一些激勵手段，拍拍肩膀：「好好幹啊，你辦事我放心，我相信大家。」

但事實證實，錯誤的激勵每每比沒有激勵帶來的後果還要糟糕！

（3）第三拍：拍胸脯

受到領導激勵的項目組成員以爲領導這麼相信本身，爲了讓領導放心，總得表個態吧，如拍拍胸脯：「我辦事你放心，這事包在我身上了。」

盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠。

（4）第四拍：拍桌子

事情每每不像想象中的那麼理想。有那麼一天，領導會突然發現項目進展狀況與本身的預期相去甚遠。領導坐不住了，這但是本身親自拍板的項目，搞砸了賠錢不說，還弄得顏面俱無，那還得了。因而火冒三丈、大發雷霆，大拍桌子：「搞什麼搞啊，這麼長時間、這麼多人，都幹嗎去了？要深入反思、作檢查，加班加點！」

出現問題後不妨冷靜思考，想辦法積極解決。若是隻是發泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情愈來愈糟。

（5）第五拍：拍屁股

受到領導嚴厲批評後，底下人會發些牢騷：「上邊動動嘴，下邊跑斷腿。辛辛苦苦地幹，沒有功勞也有苦勞。領導本身腦殼瓜發熱要上這個項目，如今責任全推到咱們身上。」

而後很多人就會「拍屁股」。一種是「明拍」，不幹了，直接走人；另外一種是「暗拍」，喪失熱情，消極怠工。

「暗拍者」對項目組的殺傷力更大，破壞團隊工做氛圍，打擊努力工做者的積極性。

（6）第六拍：拍大腿

五拍以後的項目結果必然令全部人大失所望。這個時候，從決策層到項目經理再到項目組成員，你們都拍大腿；「早知如此，當初就應該……」但大錯已就，悔之晚矣。

其實即便「六拍」都出現了也不是最可怕的，最可怕的是拍完了卻不吸收教訓。

有種說法是同一門炮同一地點射出的炮彈不會落到同一彈坑中。可是實踐中，爲何會一次次地事前拍腦殼，過後拍大腿？爲何總是在同一個地方跌倒呢？這些行動的背後，是根深蒂固的思惟方式與行爲方式。企業的決策方式與行爲方式一經造成，會有很大的慣性，不是一朝一夕能改的。

3．常見的一些問題

對客戶需求把握不許；
缺少比較切實可行的項目計劃；
對項目的工做量、工期和成本估算錯誤；
對項目實施績效沒有及時衡量和糾偏；
項目成員責任不清晰；
項目關鍵人員不足或出現流失；
缺少行之有效的風險管理；
救火式的變動管理，顧此失彼。

2.3.3 項目管理的平衡之道

PMBOK（項目管理知識體系指南）中這樣定義：項目管理是爲了知足甚至超越項目干係人對項目的需求和指望而將知識、技能、工具和技術應用到項目的活動中去。

這裏注意幾個關鍵詞：項目干係人、需求和指望。項目管理的目標是：在有限時間、有限人員、有限資源下達到客戶指望的相對最優。項目管理是殘缺的美，實踐中要注意把握三個方面的平衡。

1．項目干係人間平衡

項目干係人就是可以影響項目進展以及受項目影響的相關人員。不一樣干係人所處位置不一樣，他對項目的關注點也不一樣，甚至是相互矛盾的。比方說：

圖/浸水每日新報 2010-6-3

爲增強營業窗口服務品質監管，客戶下大力氣投資建設服務監管系統，加裝攝像頭以及屏幕監控軟件。領導但願系統管得多一點、細一點，員工卻不但願計算機婆婆管得太寬太嚴。因此在項目建設過程當中，員工可能會找各類其餘理由消極配合，對系統說三道四，甚至橫加指責。客戶但願系統功能強大、操做方便、簡化工做，軟件公司領導則要精打細算，講求投入產出比。

領導但願員工以公司發展爲重，服從公司安排，發揚風格，多作奉獻，少談待遇。團隊成員但願工做氛圍良好，工做一張一馳，企業注重員工發展，福利待遇優厚。員工家眷但願項目組能正常做息，多陪家人，不要頻繁加班，不要出長差。

面對各方多樣化甚至矛盾的利益訴求，項目經理一是要予以重視，不能有所偏頗。任何不經意間的輕忽，均可能給項目組形成致命的傷害。很多軟件開發人員的離職轉崗，並非由於其本人沒法承受加班的勞累，而是由於家人沒法忍受其長期的不着家。其次不一樣項目、不一樣階段，各方利益訴求的焦點會有所變化，要抓住主要相關方的主要訴求，促成各方達成必定的妥協。一心面面俱到，結果卻極可能面面都不到，各方都不滿意。

2．範圍、時間、質量、成本之間的平衡

若是大街上有這麼一則招聘廣告，「工做輕鬆，沒有壓力，月入數萬。」稍微有點頭腦的人都不會相信有這麼好的事，一旦有人真的揭榜，可能會付出慘重的代價。

大躍進時代提出的一個響亮口號是：「多快好省地建設社會主義！沒有幹不到，只有想不到。鋼產量1958年要比1957年翻一番！3年遇上英國，5年超過美國。」

要求「以鋼爲綱」，全民鍊鋼。一時間，全國上下、男女老少齊上陣，田間壘起小土爐，土法煉鋼遍地開花。結果門窗門板荔枝樹所有扔進鍊鋼爐，鐵鍋鐵鏟鐵農具全都變鐵渣，全國損失200億。

「多快好省」出發，「少慢差費」結束。「多」是範圍目標，「快」是時間目標，「好」是質量問題，「省」是成本問題。

有意思的是「多快好省」目標的提出人，通常不會懷疑本身的正確性，每每覺得本身是精打細算的人。很多豆腐渣工程項目的產生，都是由於業主方片面壓低招標價格，最低價中標所惹得禍，最後受損失的仍是業主本身。

另一個要注意的是過度追求局部單一指標的最優，每每會形成全局性的被動。

一些信息化比較成熟的行業，好比中國移動公司，國家電網公司，他們在一些核心業務領域，通常都有一些比較固定的長期戰略合做夥伴，他們知道「多快好省」在信息化建設中是行不通的。核心業務領域，如計費系統，每一秒鐘的宕機，都會帶來巨大的損失。項目建設以前，他們會邀請這些合做公司共同討論建設方案，而後以競爭性談判或邀標的方式，將全國市場分配給這幾家公司。

這種作法保持了適度的競爭性，避免了因惡意低價中標帶來的經營風險。同時軟件廠商由於有了足夠的市場空間與利潤保障，能夠更專一於產品質量與服務品質的提高，業主最終也能從系統的快速交付、穩定運行以及及時的運維響應中長期受益。

3．明確的需求與隱含的指望間的平衡

所謂明確的需求，就是白紙黑字寫在委託開發合同中，表述在需求規格說明書中的要求。項目從需求開始，可是否全部的需求都能被明確表達和定義出來？是否僅僅知足明確表達的需求就能夠了呢？

隱含的指望有些是客戶認爲開發方應該知曉，應該作到的；有些是客戶在初期沒法造成明確想法並書面表述的；有些雖然是項目要達成的最根本目標，但雙方注意力的焦點卻長久停留在具體問題的表象上；有些的確是客戶因爲各類緣由，想法發生搖擺。這些逐漸浮現的隱含指望，哪些接受、哪些拒絕、怎麼拒絕，項目經理恐怕沒那麼容易下決心。

熱心的中間人爲年輕人介紹對象前，通常會問一句，「喜歡什麼樣的對象？有什麼具體的要求？」這時你會發現，讓一我的說本身喜歡什麼會談得比較寬泛，甚至說不出什麼，但要問他不喜歡什麼他會講得比較具體。

幾經開導以後，年輕人通常會很明確告訴一二三，吞吞吐吐地說上個四五六，接下來嘴巴里舌頭打個轉把要說的七八九又咽回去了。其中，有些是沒想好，有些是不知如何表達，有些是很差意思說。一般相親的事急不來，不是一兩次就能成。在這過程當中，擇偶標準可能還會發生必定的搖擺，可能會關注一些過日子很實際的問題，可能由於受挫而回歸現實，也可能會提出一些不切實際的太高要求。

2.3.4 尷尬的項目經理

1．前期市場人員過分承諾。

軟件項目的不肯定性，軟件需求漸進明細的特色，決定了對客戶的過分承諾幾乎是必然的事情。加之爲擠掉競爭對手，搶下單子，市場人員會將泡泡吹得更大一些。

一是吹噓方案的強悍，誇大系統的靈活，增長額外的功能。

有些本來沒有要求，有些僅是充個花瓶，有些實現代價很大，有些現階段沒法實現。

這些過分的承諾，一方面要耗費至關可觀的額外投入，壓縮利潤空間；另外一方面其中的至關部分即便最終實現了對提高客戶的承認度也沒多大幫助做用，可若是不作，恰恰跟客戶的關係又處得很差，那項目回款就將遙遙無期了。

二是不合理地壓低報價，沒有留夠合理的利潤空間。

可能的緣由，一是投標階段技術人員跟進不夠，二是售前人員的績效跟簽單直接掛鉤，同項目回款及項目盈利卻沒有直接關聯。

項目投入通常與合同規模及預期利潤相掛鉤。利潤空間的不足，使得項目投入難以獲得保障，團隊成員疲於奔命，進度大幅延誤，質量沒法掌控，客戶意見一大堆，項目難以收尾。

2．公司高層支持不夠

公司同時展開的項目可能不少，其中有那麼一兩個是公司的重點，領導會予以重點關注，調派精兵強將，給予政策資源傾斜，甚至親自坐鎮，直接推進項目的各項工做。參與這些重點項目的員工，技術水平比較高，工做比較有幹勁，績效獎金拿得多。

而你可能不會那麼幸運，你負責的項目並不那麼重要，大領導可能僅僅只是從週報甚至月報中瞭解項目的進展，甚至從頭至尾，沒法騰出一次空擋時間聽取你的工做彙報。

3．人員配備不齊整

有經驗的人何時都是稀缺資源，領導給你的就是張項目經理委任狀，一些有待培養的新手菜鳥，好點的再配幾桿老槍，並且每每多是有些配件不大靈光的老槍。若是以爲人手不夠，招兵買馬的事情須要你本身張羅。

這些臨時提出的用人需求從審批到落實可不是件容易的事。軟件公司最大的成本是人力成本，人員編制的擴充是很慎重的。要綜合考慮公司的業務發展狀況來決定是擴編人員仍是採用勞務外包或錄用實習生的形式來解決短時間的人員缺口問題。

用人需求經主管經理、人事部門、分管領導、一把手審批經過後，人事部門發佈用人需求、篩選簡歷、組織筆試面試、肯定意向人選、商談崗位薪資，領導拍板定調，最後試用考察。這中間有不少的變數，要耗費公司至關多的管理成本。應聘者中，有些很能幹但與公司的企業文化沒法相融或者條件談不攏，有些項目組以爲還行但其餘部門或領導以爲有這樣或那樣的問題。最後好不容易退而求其次招了幾個進來，沒多久可能全跑光了。

4．大姑娘上轎頭一回

很多人第一次擔任軟件項目經理，是因爲公司有經驗的資深項目經理在忙其餘更重要的項目沒法抽身，於是被臨時趕鴨子上架。這些技術上的熟練工，管理上的新手，多半尚未作好從技術轉到管理、從我的管理轉到團隊管理的準備，缺少項目運做的經驗。

儘管是第一次當項目經理，可公司對他們的要求一點不會低：盡全力把項目作到驗收，作到回款，作出利潤，作成用戶滿意而且可以追加新項目[張志10]。

2.3.5 貓和老鼠的故事

課堂討論2‑2 貓和老鼠的故事

Tom的主人搬進新房，卻對房裏的老鼠頭痛不已。他想了一個獎懲辦法：「TOM，你天天必須捉到一隻老鼠，若完成任務，就獎一條炸魚，完成不成任務，就要餓肚子。」

Tom心想，主人的條件也太苛刻了。天天都要捉一隻老鼠，哪有那麼多的老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一隻就獎勵一條炸魚，那炸魚的味道可比老鼠強得多，因而貓爲這條炸魚傷了腦筋。

傍晚，它真的捉到了一隻老鼠，它和善地對老鼠說：「不要怕，我不吃你，請你天天這個時候出來，我叼着你在主人面前遛一圈，你就會分到一塊香噴噴的炸魚。」

因而，老鼠就天天都配合貓演這場戲，它們天天都獲得炸魚吃。

問： 1．主人的目標是什麼？是要貓天天捉一隻老鼠嗎？

2．主人的要求合理嗎？主人的考覈方法合適嗎？

3．生活中，你玩過相似的遊戲嗎？

有位學委曾經大倒苦水：學校規定學委負責班級課堂考勤。最初，她既認真又講原則，如實上報出勤狀況，結果班級出勤狀況年級墊底，被輔導員批評說工做沒作好。經過觀察她發現他們班的出勤狀況相對仍是比較好的，只是她太「實在」了，輔導員要的只是各班學委上報的數字，並不覈查實際的出勤狀況。因而，日後點名，她就只是履行下手續，眼盯點名冊，聽到有人答「到」即承認，再也不覈實是否是本人。因爲以後的出勤狀況「大爲改觀」，輔導員對此很「欣慰」。

另一個讓人實在笑不出來的事情是：五四青年節前的一次課，中間休息時，團支書上臺在投影上放出「京陵十三釵」的電影海報，而後就看到6、七位同窗，依次上臺，手中拿張紙，擺個大發陳詞的POSE，邊上有人拍下定格照。一問才知道，上級要求五四青年節要搞團日活動，他們立此存照，以資證實。後來據說，他們的團日活動獲表彰了，理由是主題深入，參與度高，氣氛熱烈。

2.3.6 項目管理怎麼管

項目管理是經過合理地組織、利用一切能夠利用的資源，按照計劃的成本和進度，完成項目目標的過程。項目管理怎麼管，管理實踐中有兩種意見：

結果管理：一切工做以結果爲導向，充分發揮團隊成員的積極性和創造性。
過程管理：對事件進行全過程協調與控制，力求過程可重複，結果可預知。

這兩種方法各有利弊，實踐中二者應該相輔相成，「善意的過程管理」＋「科學的結果評價」，以目標爲導向的同時，注重過程細節的把控。

著名經濟學者郎鹹平，在泛財經欄目《郎鹹平說》中曾對「韓國汽車從業界笑話變爲神話」做了專門的分析，他認爲真正起做用的是其背後苦心營造的系統工程[郎鹹平09]。

美國NBC脫口秀主持人雷諾在1990年的節目中曾經這樣嘲笑韓國汽車，「我通過兩年的研究，終於懂得了韓國人造的現代汽車跟美國有什麼不同。美國人造的汽車要開纔會動，韓國人造的汽車要推纔會動，並且仍是下坡的時候。」全體捧腹大笑。

2004年，全世界汽車質量排行榜出來，它按每出廠100臺汽車三個月以內所彙總的零件缺陷數目排行。起步晚於中國，十幾年前還被美國人嘲笑的韓國現代汽車，排全世界第二名。

郎鹹平認爲，韓國現代有如此表現，那是由於從80年代末漢城奧運會開始，韓國的政府、企業、百姓，辛辛苦苦地創建起一套資本密集、高科技產業的必備基礎——系統工程。

而中國的大部分企業還停留在中餐館的水平。爲何到這個餐廳吃飯？由於大廚的手藝好。這個公司爲何作得好？由於領導水平高。這樣的中餐館沒有系統工程，不能量產，這個餐館好吃，開個分店就很差吃。中國產業界不是設計不出先進的發動機，而是缺少系統工程的支持沒法量產好的發動機。

一個大廚炒得特別好吃，別人炒都不行，要量產的話，就要把他炒菜的本領分解成20道流程，一我的切蔥花，第2我的切肉絲……第19我的把火開到600度，第20我的炒三下。

這20道工序通過無數次的改進以後，好比第2我的切肉絲切短一點，第19我的火開到700度不要600度，最後一我的炒兩下。你會發現最後必定有一次的組合炒出來的菜是同樣的難吃或者同樣的好吃，這就是麥當勞的水平。

項目管理以目標爲導向，要明確目標，計劃先行；提倡聯合開發，增強溝通，以獲取各方的更大支持和更有力協調；要注重團隊建設，提高團隊水平，提升工做效率；要全程監控項目的執行，瞭解影響項目進程的因素，及時採起有效的應對措施，使得項目的各個方面達到平衡，確保項目順利執行，得到更高層次的成功。

2.3.7 項目成敗的標準

圖2‑14 項目成功標準

如圖2‑14，項目的成功標準可劃分爲三個層次：

1．初步的成功標準

在客戶能夠接受的範圍與質量前提下，在公司能夠承受的代價下，按約定工期交付基本可用的系統。項目成功的標準能夠也應該在項目經理引導下，不斷地合理妥協。項目經理要不斷引導客戶接受「範圍—時間—成本—質量」相平衡的現實指望，在預算內按各方合理妥協的結果準時交付承諾成果，交付成果獲得客戶承認，全數收到項目款項。

客戶通常對系統的上線時間點卡得比較嚴，這個時間點上的功能覆蓋面以及軟件質量則能夠協商。從嚴格意義上講，任何軟件系統都是「帶病上線」，客戶對上線系統質量的接受度一般會有個底限——核心業務必須可以正常開展，同時會要求軟件公司後續在規定的時間內完善系統以達到最終的驗收標準。

2．中度成功的標準

系統功能實用、操做簡便，客戶提高了管理水平，取得了預期的經濟效益，項目團隊技術服務響應及時，雙方合做過程愉快，客戶上下各方都感到滿意。項目經理以及團隊成員與客戶相關人員創建起我的友誼。客戶所以決定繼續追加項目，或者向同行進行推薦。項目團隊成員以爲工做有價值，收穫很多，有成就感。

3．高度成功的標準

經過項目的成功實施，公司塑立了品牌，培養了隊伍，加強了凝聚力，鍛造了產品，提高了研發實力，得到了新的增加點，與客戶創建起長期的戰略合做夥伴關係。客戶滿意，公司滿意，員工滿意，家眷滿意，各方都滿意。