技術管理 - 普通管理者和高級管理者的區別

導讀

好久以前看過的一篇文章，常常看看挺有幫助。從新整理一下目錄便於閱讀，對於文中內容加上本身的理解。

現代管理學之父-彼得.德魯克講過，管理者必須卓有成效，然而管理者是否卓有成效的根本緣由不在於學歷、不在於年齡、也不在於參加了多少大牌的領導力課程。如下七條差異，告訴你高級經理和普通經理的距離到底在哪兒。 管理是每一個人的自我修行，先作好自我管理

德魯克的經典五問，你有什麼樣的回答？

1.我是誰？什麼是個人優點？個人價值觀是什麼？

2.我在哪裏工做？我屬於誰？是決策者？參與者仍是執行者？

3.我應作什麼？我如何工做？會有什麼貢獻？

4.我在人際關係上承擔什麼責任？

5.個人後半生的目標和計劃是什麼？

1. 人無事可幹時技能必定會退化，在管理學中有s2型員工, 一種長期處於壓抑的員工能力會退化。這個現象也證實陽明心學所講的 「心上學，世上練」是很是正確的。不要中止思考和磨練，而且要將經驗總結成文。

四種類型員工-更抽象的分類； 五種類型的員工-每一個人都不止一面，展現出你有力的一面

目錄

• 一 對於下屬的態度
  • 一、普通管理者對於下屬的態度
  • 二、高級管理者對於下屬的態度
• 二 思惟方式和工做追求
  • 1，普通管理者的思惟方式和工做追求
  • 2，高級管理者的思惟方式和工做追求
• 三 面對工做失誤的反應
  • 一、初級管理者面對工做失誤的反應
  • 2，高級管理者對於工做失誤的反應
• 四 工做流程
  • 1，普通管理者的工做流程
  • 2，高級管理者的工做流程
• 五 工做狀態
  • 1，普通管理者的工做狀態
  • 2，高級管理者的工做狀態
• 六 面對困難的心態
  • 1，初級管理者面對困難的心態
  • 2，高級管理者面對困難的心態
• 七 管理者要搞定的東西

一 對於下屬的態度

一、普通管理者對於下屬的態度

情商是管理者重要的特質，高情商在管理者中主要表現爲情緒穩定。

對於初級管理者而言，他們的情緒很容易被員工的行爲左右，並不能及時的調整，員工一旦出錯或者是工做表現不理想，初級管理者就會陷入到負面的情緒中。

領導力發展項目發現，不少技術型管理者表示，其實他們真心不肯意帶團隊，其中重要的緣由是在於帶領團隊的那種挫敗感帶來的負面情緒，實在沒法忍受，仍是作技術簡單! 除此以外，給初級管理者帶來興奮點的每每是我的的成就，而非團隊的成就，因此當團隊成員取得卓越工做成果的時，他們也不能表現出興奮的心理狀態！

如何面對來自別人的負面情緒呢？

二、高級管理者對於下屬的態度

不少高級管理者都有一個共同的特色，他們有很高的能量狀態：你與他們交談或共事的時候，感受會很是舒服，也會使人敬佩。他們自己就是一枚暖男或者是女神，溫爾文雅，給到你的印象是陽光、自信；若是不是，Ta或許已經走到了高級管理者的職位，卻依然是初級主管的心態。

我的理解：

應該區分對待，對於自我要求較低的同窗，有必要指出問題，態度要明確。做爲leader一直表示「開心」對於他本人不是好事情，他意識不到問題更得不到成長。 三明治法則更合適，先對員工工做進行確定，而後指出問題，最後提出改進方案、給出光明前途。

高級管理者的自信是和自身的能力想匹配的，作管理須要對業務足夠的瞭解，技術和業務結合評估能力，對人事有較強的洞察力。友好待人是一種提升親和力的方法，不能徹底從開不開心的表象判斷一個管理者的好壞。

不開心的緣由是：既沒法忍受目前的狀態，又沒能力改變這一切。

二 思惟方式和工做追求

1.普通管理者的思惟方式和工做追求

普通管理者與高級管理者在思惟方式以及對工做追求的差別主要體如今如下的三個方面：

• 思惟方式：普通管理者可以意識到梳理業務流程的重要性及意義，可是因爲缺少基礎的邏輯，不可以理解業務模塊之間的內在邏輯，仍是處於簡單拼湊工做的狀態，人、事、物的綜合利用率較低。

• 表達方式：這張圖的另一層含義也在於管理者向團隊成員傳遞企業文化、顧客要求及任務目標中出現的狀況，一句話：茶壺裏煮餃子，有口說不出！這是技術型管理者常常出現的問題，且至關廣泛。

• 工做追求：普通管理者交付成果每每是以「差很少」就好了，比之前好點就好了！這是致使絕大數團隊沒法創造卓越產品或服務的重要緣由。

2.高級管理者的思惟方式和工做追求

• 思惟方式：高級管理者可以理解業務模塊之間的內在邏輯，將團隊內部的人、事、物進行綜合利用，儘量作到，人盡其才，物盡其用，可以將每一個要素安排到一個合適的位置，在他的思惟裏沒有廢料及邊角料的概念。

• 表達方式：高級管理者很是注重表達的簡練性與易懂性，他們可以靈活的使用結構性思惟思考問題，用形象化的方式表達，既通俗易懂又恰到好處地將話說到點子上。

• 工做追求：大多數高級管理者具備追求卓越的心智，馬馬虎虎、差很少的思想不多見，他們可以經過快速迭代的方式，給到用戶最佳的體驗! 甚至超越顧客需求的服務。

有一個關於海底撈的段子：一顧客想將沒有吃完的西瓜打包回去，結果服務員不一樣意！顧客有點不爽，一下子，服務人員抱着一個西瓜回來，說：「切開的不衛生，您仍是打包這個」 ！這服務誰受的了，這就是超越顧客指望的一個很好的例子。

張小龍說，本身要通過5-10分鐘的醞釀才能達到傻瓜狀態，馬化騰須要一分鐘，功力最深的是喬布斯，傳說他能在專家和傻瓜之間隨意切換，來去自如，所謂「Stay foolish」，即是如此

三 面對工做失誤的反應

1.初級管理者面對工做失誤的反應

初級管理者面對工做失誤的時候，每每會先看到員工的問題，認爲致使錯誤結果的緣由都是員工執行不利，並粗暴的責怪員工，而忽略了本身在如下八個方面應該承擔的管理職責：

• （1）是否選對人了

• （2）任務是否都講清楚了

• （3）有對員工進行輔導嗎？

• （4）有激勵員工嗎？

• （5）有作事前、事中、過後的控制嗎？

• （6）資源配置夠嗎？

• （7）其餘部門合做嗎？

• （8）外部條件有變化嗎？

2.高級管理者對於工做失誤的反應

高級管理者面對問題的時候，首先反思本身的管理職責，而後與員工共同承擔責任，並推進員工解決問題！

有人來問我"要成爲業務型人才仍是技術型人才？" 我認爲認清一個本質就想通了，團隊中擅長業務的同窗在幫助作技術的同窗爭取技術研究的時間， 作技術的同窗拿技術成果來幫助作業務的同窗提高技術能力，二者都很重要，同時提升了團隊的能力。 二者相互之間多溝通交流纔是管理者應該傳達的一種理念。

四 工做流程

1.普通管理者的工做流程

普通管理者的一個典型的問題就是對團隊工做缺少規劃，不少工做按照本身的邏輯去展開，而忽略了團隊式的工做方法，在實際工做中最典型的例子就是臨時工做任務多、突發任務多，整個團隊都會被帶入到這種惡性循環，管理者及團隊成員都會身心疲憊。

2.高級管理者的工做流程

高級管理者典型的工做方法就是對部門工做進行項目化及模塊化管理，並可以基於部門或公司的績效要求清晰地規劃部門工做路徑，可以知道在何時、團隊中的每一個人應該作什麼事情，而且可以不斷地優化這條路徑，讓部門運做有條不紊！

五 工做狀態

1，普通管理者的工做狀態

不少初級主管存在一種狀態，咱們將這種狀態稱爲「三分鐘熱血」：

在理解任務階段，缺少耐心與細心，不肯意聆聽顧客與上司的意圖，而急於動手去作；

在設計解決方案階段則是天馬行空，想象力很豐富，目標很宏大；

在執行階段卻一會兒蔫下去了；

這是你們常講的眼高手低，也是不可以踏實作事的表現……

2，高級管理者的工做狀態

高級管理者的工做狀態就是是一直保持着較高的激情：在他們的思惟世界中，已經造成了一種自我激勵的機制，這種機制就是在解決問題的過程當中得到樂趣，可以堅持到最後，見證本身的想法得以實現，達到了馬斯洛所講的「自我實現」的階段。從這方面看，高級管理者歷來都不是爲了錢而工做，卻在工做中賺到了足夠的錢。

總結

分配好每一個人應該作什麼工做，避免工做內容堆積

六 面對困難的心態

1. 初級管理者面對困難的心態

初級管理者面對問題的角度老是站在山腳下，看到的每每是困難、挫敗或風險，對於團隊傳遞的每每是抱怨或不滿。

2.高級管理者面對困難的心態

高級管理者對待問題的角度倒是站在山頭看山腳，可以看到解決問題的無限可能，將隱藏在問題背後的方法、收益可以挖掘出來，並帶領團隊去享受挖掘的過程與豐厚收益，成爲商戰中最大的贏家！

首先得爬到山頂，才能站在山頂看腳下，在本身負責的領域要作到必定高度，有時候也是從困難的山頭走向方法的山頂，跳出來看問題，找到更多的角度。這是一個學習的過程，創建一套本身的方法論須要時間。

七 管理者要搞定的東西

成爲一名優秀的管理者真心不易！他們要管人、理事，還有保證利潤！若是你遇到了，請珍惜這樣的領導吧！一家公司就比如是大海，給你的是施展才能的平臺；而好的管理者則是一名船長、一座燈塔！爲你前進方向，帶來的是光芒與能量！真心地感謝哪些曾經輔導過你、帶領過你、批評過你的好領導吧……

沒有什麼理論標準是適應所有狀況的，但沒有理論是很難作成一件事的，這個就須要不斷的思考。

沈南鵬說過：並無感受到本身的價值判斷與11年以前有多少差距。

他的判斷標準仍是原來那三個：

1. 創始團隊是否優秀
2. 產品市場空間是否足夠大
3. 公司將來商業模式是否足夠有吸引力。

但挑戰是每一個問題都不容易回答，也經常沒有標準答案。

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