PMP備考指南之第一章：引論

時間 2019-12-12

標籤 pmp 備考指南第一章引論简体版

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第一章引論

一、「項目管理知識體系」：應該包含全部行業、應用領域項目管理的具體知識、技能、方法和實踐。
二、咱們發的這本巨厚的書叫「項目管理知識體系指南」簡稱「PMBOK 指南」，PMBOK 指南的目的：git

收錄項目管理知識體系中被「廣泛公認」的「良好作法」的那一部分。
造成的一個項目管理標準和框架，提供一套項目管理專業的通用詞彙；適用於全部領域、行業的項目管理。
標準實踐中能夠加以選擇和裁剪；
PMBOK 指南只討論單個項目的管理
PMBOK 指南只討論項目管理的共性
它是一套項目管理的指南，並非具體的方法論。

1. 什麼是項目？

項目是：爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工做。github

pmbok 告訴咱們項目有三大特性：臨時性、獨特性、漸進明細。面試

1）項目的過程是臨時的，但臨時並不意味着時間短。好比：修建體育場鳥巢是個項目，這個項目用了好幾年時間，這個時間很長。過程是臨時的，指的是項目有明確的起點和終點，起點是立項的時候。終點是：編程

目標達成（正常收尾）
不能達到目標項目終止（有多是沒錢了）
項目需求不復存在
客戶或發起人但願終止等等

2）結果的獨特性：項目創造的可交付成果是獨特的，因此致使項目的不肯定性和風險。項目創造出來的結果，PMBOK 裏叫作可交付成果。可交付成果：能夠是有形的產品，也能夠是無形的服務能力、知識。好比：我們參加PMP 培訓這是一個項目，參加考試後獲得的 PMP 的培訓證書這是有形的產品，所掌握的項目管理知識這是無形的。這些都是可交付成果。微信

3）漸進明細：項目的計劃不可能一步到位，隨着項目的進展信息愈來愈詳細具體、估算愈來愈準確，而持續改進和細化計劃。因爲可能發生變化，應該在整個項目生命週期中，反覆開展制定項目管理計劃工做，對計劃進行漸進明細。框架

1.1 商業價值

是指組織所從事業務的總體價值，包括所有的有形和無形價值。工具

1）有形價值包括：貨幣資產、固定設施、股東權益、物品器材等學習

2）無形價值包括：商譽、品牌認知度、公共利益、商標等測試

對持續運營的有效管理能夠創造商業價值。
對項目的投資能夠提高創造商業價值的能力。優化

2. 什麼是項目管理？

項目管理是將知識、技能、工具與技術應用於項目活動，以知足項目的要求。項目管理經過合理運用和整合 49 個項目管理過程得以實現。
49個項目管理過程歸類於五大過程組：啓動、規劃、執行、監控、收尾。項目可能各類各樣，可是項目管理的過程和過程組是通用的。
項目管理須要知足並平衡相互制約的多重因素，好比：範圍、質量、進度、預算、資源、風險。

2.1 項目集管理、項目組合管理：

項目集：是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動。

項目集重點關注項目間的依賴關係，找到管理這些依賴關係的最佳方法。好比：參加英文培訓+大學英語考試 CET 四六級、託福、雅思考試。這是一組項目集。互相有關聯性都是英語培訓考試、有依賴關係。

項目組合：是爲了實現戰略目標組合在一塊兒管理的項目、項目集、子項目組合和運營工做。爲實現戰略目標或便於管理而組合在一塊兒的項目，不必定彼此有依賴關係或直接相關，但可共享資源、供應商、技術等，關注資源的優先分配。好比：周杰倫本身的本行是歌手，應該唱歌開演唱會，可是如今還作一些與本行沒有關係的事，開餐廳、賣古董、開健身房等等，這些事不必定直接相關，但它是關注資源（周杰倫的錢）的優先分配，到底錢先用來開餐廳仍是開健身房？而且共享了周杰倫這位共同的僱主。
項目集、項目組合和項目之間的關係：項目組合中能夠包含若干項目集或項目，項目集能夠包含若干項目。

3. 項目與戰略規劃

項目是組織實現戰略目標的經常使用手段。這句話的意思是說作任何一個項目，都要和組織的戰略目標保持一致，若是和戰略目標不一致，這個項目也就沒有存在的意義。

出於如下戰略考慮來批准項目：

市場需求
戰略機會/業務需求
社會須要
環境考慮
客戶要求
技術進步
法律要求

3.1 項目與運營

運營是支撐平常業務，實現業務戰略和戰術目標的手段。
運營的特性：持續性、重複性。
項目的特性：臨時性、獨特性。

運營的目標是爲了維持經營，運營工做中會產生項目需求，某些運營沒法實現的結果須要經過項目的方式實現；
項目的結果可能回到運營中去，變成平常工做內容。所以，項目經理在項目中須要充分考慮來自運營部門的干係人的需求。項目的目標是實現其目標，而後結束項目。

3.2 項目生命週期

1 、定義：項目生命週期是指從啓動到收尾的一系列階段，這些階段一般按順序排列，階段一般有時間限制，每個階段都是一個子項目，有明確的起點和終點。

通用的項目生命週期結構：

啓動項目（概念階段）
組織與準備（開發/規劃階段）
執行項目工做（實施階段）
結束項目（收尾階段）

須要定義多少個階段，和管理控制要求有關。若是但願管控的更嚴密些，則能夠多定義一些階段；反之則能夠少一些。階段，是從技術角度來劃分的；過程組，從管理的角度來劃分項目。既然每個階段都是一個子項目，那麼就意味着每個階段都包括了五大過程組（啓動、規劃、執行、監控、收尾）。

3.3 項目生命週期的特徵：

1）成本與人力投入開始時低，執行期間最高，項目收尾結束時迅速回落；

2）項目的風險與不肯定性、干係人的影響力，開始最大，逐步減少；項目一開始風險是最大的，由於一開始一切都是未知，隨着項目進行中，項目漸進明細，風險和不肯定性慢慢減少。干係人影響力一開始最大，產品最初只有雛形干係人很輕易的能夠改變它，隨着項目進展產品逐步有了明確特性，干係人若是要改變它是很困難的，變動的代價很是高，所以干係人的影響力是減少的。

3）變動的代價，開始時最小，項目收尾時最大。由於隨着項目的進行成本投入愈來愈多，變動付出的代價也會愈來愈大。

3 、階段與階段的關係：
1）階段按順序進行，一個階段只能在前一階段完成後開始，稱爲「順序關係」。循序漸進的特色減小了項目的不肯定性，但也排除縮短項目總工期的可能性。

2）爲縮短項目工期，一個階段在前一個階段完成前開始，稱爲「交疊關係」。這種作法可能須要額外的資源來並行開展工做，可能增長風險和返工的機會。階段的結束，以階段性可交付成果的移交爲標誌，階段結束時間點可稱爲：里程碑、階段關口、階段審查、階段門、關鍵決策點。

3.4 五種類型的生命週期：

1）預測型生命週期：也叫徹底計劃型，一個階段一個階段的循序漸進執行，適用於對項目結果瞭解很充分的項目。

先作需求分析，再作概要設計、詳細設計、而後編碼、測試、最後發佈，按照計劃去作，基本沒有變動。

2）迭代型生命週期：經過一系列重複的循環活動、來不斷優化產品功能。好比：磨刀，每一輪迭代都要把刀磨的更加鋒利。

3）增量型生命週期：在預約的時間內漸進地增長產品的功能。例如：開發多功能洗衣機，第一個階段開發出一個功能（漂洗），第二個階段開發出第二個功能（甩幹），第三個階段開發出第三個功能（烘乾）。

4）適應型生命週期（也叫變動驅動、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最終目標和交付的成果也難以事先肯定，管理過程也常常有變化,須要應對快速變化的環境。例如：祕書爲領導寫稿，祕書先根據領導的最初要求寫出第一個版本的草稿（可交付成果）。領導看了之後提出意見（新的需求），祕書再根據意見寫出第二個草稿（可交付成果），交給領導查看。如此屢次迭代，直到寫出讓領導滿意的稿子。至關於一邊提需求，一邊交付。

5）混合型生命週期：瀑布與敏捷的混合，充分了解或有肯定需求的項目要素遵循預測型開發生命週期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命週期。例如：硬件部分用預測型，軟件部分用適應型。

3.5 項目管理過程

一、過程是爲建立預約的產品、服務或成果而執行的一系列相互關聯的行動和活動。過程將會是之後咱們面對 PMP 講義主要內容，組織過程資產和事業環境因素即便沒有列出也須要參考。事業環境因素（EEFs）限制項目的靈活性，組織過程資產（OPAs）爲裁剪過程提供指南和準則。

二、過程由輸入、工具與技術、輸出三部分構成

Input 輸入
Tools & Technique 工具與技術
Output 輸出

輸入、工具與技術、輸出簡稱爲 ITTO
I 輸入，須要什麼？
TT 用什麼方法和手段？
O 輸出，產生什麼？

好比：製做紅茶的過程；
輸入：茶葉、水等；
工具與技術：發酵、加熱、烹、煮；
輸出：紅茶。

三、PMI 把項目管理分爲 49 個過程；那麼這 49 個過程間是怎麼樣聯繫的呢？

一個過程的輸出會成爲另外一個過程的輸入。好比咱們剛纔講的例子，製做紅茶的過程。輸出是：紅茶。對於另外一個過程「製做珍珠奶茶」，此時「紅茶」又做爲輸入了。

輸入：紅茶、珍珠、水
工具與技術：混合攪拌、煮
輸出：珍珠奶茶

這是製做珍珠奶茶的過程。

49個項目管理過程被分在5大過程組中，啓動、規劃、執行、監控、收尾。PMP學習重點將圍繞這49個過程的ITTO展開。

49 個項目管理過程被分在 5 大過程組中，啓動、規劃、執行、監控、收尾。PMP學習重點將圍繞這 49 個過程的 ITTO 展開。

1 ）啓動過程組：

定義一個新項目或一個新階段；過程組目的：保證干係人指望與項目目的的一致性，讓干係人明瞭項目範圍和目標，明白他們在項目和階段中的參與，實現他們的指望。

啓動過程組的兩個過程：識別干係人、制定項目章程。
識別干係人：是要識別他們的參與度、指望、影響力以及對項目成功的影響。
制定項目章程：通常由項目經理編寫，項目管理團隊協助編寫。由發起人、PMO 或項目組合治理委員會等公司高層領導來批准。一旦項目章程得到批准，項目也就獲得了正式的受權。

2 ）規劃過程組

明確項目範圍，爲實現目標制定行動方案；
過程組目的：制定用於指導項目實施的項目管理計劃和項目文件。
過程組做用：爲成功完成項目或階段肯定戰略、戰術及行動方案及路線。隨着收集和掌握的項目信息或特性不斷增多，以及發生的重大變動，項目可能須要進一步規劃。項目管理計劃的逐漸細化叫「漸進明細」，代表項目規劃和文檔編制是反覆進行的秩序性活動。在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當徵求全部干係人的意見，鼓勵全部干係人的參與。

3）執行過程組

完成項目管理計劃中肯定的工做，知足項目規範要求；過程組須要：按照項目管理計劃來協調人員與資源，管理干係人指望，以及整合並實施項目活動。執行的結果可能引起計劃更新和基準重建，執行的誤差可能影響項目管理計劃或項目文件，須要加以仔細分析，並制定適當的管理應對措施。項目的大部分預算將花費在執行過程組中。

4）監控過程組

跟蹤、審查和調整項目進展與績效，啓動有必要的變動；過程組做用：按期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的誤差。控制變動，推薦糾正措施、制定預防措施等等。

5）收尾過程組

完結全部過程組的活動，正式結束項目或階段。

邏輯上五個過程組是按順序進行的，但實際上有交叉部分，監控過程組貫穿整個生命週期。階段是從技術角度來分解項目；過程是從管理角度來分解項目。

4. 十五矩陣

把 49 個項目管理過程納入十大項目管理知識領域和五大項目管理過程組。

一、最左邊，縱向按照十大知識領域：項目整合管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理、項目干係人管理；

在 pmbok 第六版當中第 13 章叫相關方管理，可是考慮到干係人這個詞在項目管理界用了10 多年，咱們依然認爲「干係人」更加的專業，仍然把 13 章叫作干係人管理，特此聲明

第四章項目整合管理：協調子計劃的接口管理；
第五章項目範圍管理：肯定項目哪些工做該作、哪些不應作；
第六章項目進度管理：確保項目工做按時完成；
第七章項目成本管理：確保項目工做按照預算完成；
第八章項目質量管理：確保項目工做到達要求；
第九章項目資源管理：作好實物資源和項目團隊的管理；
第十章項目溝通管理：有團隊就須要溝通，作好溝通管理；
第十一章項目風險管理：項目有不肯定的、有可能發生的事件，作好風險管理；
第十二章項目採購管理：有些工做本身不能作須要外包，作好採購管理；
第十三章項目干係人管理：項目是知足干係人的要求，作好乾系人管理。

二、最上方，橫向按照項目管理過程五大過程組：啓動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組；右邊，灰色和白色填充處一共 49 個過程，是之後學習 PMP 理論的重點內容；

三、第四章項目整合管理知識領域包含:4.1 制定項目章程、4.2 制定項目管理計劃、4.3 指導與管理項目執行、4.4 管理項目知識、4.5 監控項目工做、4.6 實施總體變動控制、4.7 結束項目或階段 7 個過程。

4.1 制定項目章程過程屬於啓動過程組
4.2 制定項目管理計劃過程屬於規劃過程組
4.3 指導與管理項目執行過程、4.4 管理項目知識，兩個過程屬於執行過程組
4.5 監控項目工做、4.6 實施總體變動控制，兩個過程屬於監控過程組
4.7 結束項目或階段過程屬於收尾過程組

以此類推，一共有 49 個過程。
能夠看出之因此叫十五矩陣，是由於「十」十大知識領域，「五」五大過程組。以後的章節咱們將圍繞49個過程和過程的輸入、工具與技術、輸出展開。49個過程必須熟悉，要知道他們分別屬於哪一個知識領域，他們分別屬於哪一個過程組