《新下級學》第八章第5、6、七節——信息不透明致使獎金失效等

8.5信息不透明致使獎金失效

如上一章所述，獎懲也是重要的溝通頻道。發獎金是爲了讓員工有幹勁，但這裏要揭示一個常見的現象：因爲企業推行薪酬保密制度，反而使獎金的效力不那麼大了。

薪酬保密已經很流行了，自有其道理，在此不細述。但因爲這個制度，獎金也是保密的，員工失去了橫向比較的基準，只能縱向比較，也就是和本身之前的獎金比較。

橫向比縱向更有說服力，由於獎金並不徹底取決於員工我的的表現，還和企業的經營狀況有關。縱向比較的話，去年、今年的經營狀況不同，缺少可比性。而橫向比較排除了經營狀況的干擾，能體現員工之間的業績差別。薪酬保密制度不讓員工看到本身和別人的業績差別，只能根據對公司經營狀況的猜想來估計上級的態度，而這猜想顯然是不許的。

另外一方面，由於人的攀比本性，橫向比較也更能激發員工的積極性，若是獎金公平的話。

對上級來講，薪酬保密省去了不少麻煩。哪怕給的獎金不公平，也不擔憂下級抗議。若是不想在員工身上投錢（可能由於確實不滿意此員工，或者據說該員工可能跳槽，或者合同快到期了，在員工去留未定之際確定打算少給錢）又不想鬧翻，還能夠用「公司很困難，雖然今年的獎金很少，其實已是最大限度確定你的工做了」這樣的話搪塞。總之，上級有很大的暗箱操做空間。下級之間就算互相打聽獎金，所獲得的信息也是殘缺失真的，並且也不敢拿到檯面上。

然而獎金的本質不就是爲了讓先進帶動落後嗎？當先進者不知道本身是否是真的獲得獎勵、落後者不知道本身是否是真的受到懲罰，還剩多少意義呢？

怎麼讓先進者知道本身「真的」獲得獎勵、落後者知道本身「真的」受到懲罰呢？靠上級的公開講話確定沒用，哪一個領導不說本身是公正的呢？

私下談心確定也沒用，別說上級不會把經營狀況泄出來，就算說了，下級能信嗎？

仍是要從制度上想辦法。下一章，我將討論這個問題。

​8.6小道消息

理論上，組織內部的信息通路應該是總線形，但其實每每還有許多飛線，或曰小道消息，也就是下圖中的虛線。

 

小道消息甚至會傳到上級的耳朵裏，而上級不但不敢求證，連消息來源都不敢泄露，就在半信半疑中讓小道消息干擾決策。請看下例。

公司有個晉升機會，員工小美頗有但願，但最後晉升的是她的好朋友紅姐。原來小美有次和紅姐聊起本身的男朋友，說他很帥，未來確定能生個漂亮寶寶。紅姐「無心中」告訴上級：小美可能要結婚生小孩。上級確定但願提拔穩定的人，小美就此出局。

此例中，值得研究的不是紅姐，而是上級：他爲何相信紅姐，爲何不向小美求證。

上級相信紅姐，由於小美和紅姐是人所共知的好友；不向小美求證，由於這事無法求證。上級甚至都不會告訴小美真正的緣由，怕她對紅姐有意見影響工做。

面對小道消息，上級不必定就更睿智。上級不是慈善家，確定要規避風險，本質上就有獲取員工隱私的動力。但員工不是上班機器，隱私受法律保護。因此上級通常很差意思主動問隱私問題，只能期望在業餘頻道中獲取。求證小道消息有兩個風險：一是泄露消息來源，之後聽不到消息了，二是引起下級之間的矛盾，還顯得本身不清高。因此，上級反而可能更加不敢求證。

對小美來講，教訓就是沒有控制業餘頻道的交流強度。你們都看到她和紅姐親熱聊天的樣子，紅組還曾透露過一些關於小美的消息，後來也獲得了驗證，好比小美曾經讓紅姐幫她請假。這樣，上級就會以爲紅姐的消息比較可信。

8.7和上級的溝通障礙

幾乎全部的「職場密藉」都會建議要主動和上級溝通，理論上這徹底正確。但實踐中，不少人和上級溝通的效果並不理想，主要有這些緣由：

（1）              上級興趣點的不可知。上級面對多項任務，其興趣分配不是平均的，並且因時而變。但他但願每一個下級都能認真盡力，因此幾乎對誰都老是說「你的任務很重要，我很關心」。因而，下級興沖沖去彙報時，上級想着另外一件事；或者上級急迫詢問時，下級還沒準備好。

（2）              上級自身的惰性。上級也是人，也有不想動的時候。或者上級以爲已經掌握狀況了，懶得再看更多彙報了。反映到下級眼裏，就是受到冷遇。

（3）              上級過載。通俗說就是忙不過來了。排除突發性偶然因素，上級過載的緣由主要有兩個：過分集權，因此上級的事不少；交流低效，因此每件事都要談好久。二者相乘，可想而知還有多少時間、精力留給下級。

（4）              溝通競爭。雖然上級都說本身是根據工做成果來評價下級的，但一般又要經過溝通來了解下級的工做成果。從而，專門把心思放在溝通上的人就會佔便宜。好比有些人，着力提升和上級的溝通能力。實際上，他們主要就鑽研這個了，具體包括：觀察揣摩上級的興趣所在；結交上級親信打探內幕；瞭解平級的工做尋找有用信息；反覆檢查本身的工做看怎樣表達讓上級最高興；若是不順利則怎樣撇清責任並保持正面形象；等等。一分付出一分回報，他們在和上級的溝通中會獲得較多的正面反饋，上級也樂於和他們溝通。而那些主要精力放在工做上的人，就不容易有這麼好的溝通效果、這麼多的溝通機會。好比，一樣是工做總結，一心提升自身形象的人以成就爲主，一心考慮工做的人則以經驗教訓爲主。上級以爲前者「能力強，貢獻大」，然後者「工做吃力，沒能力」。兩種人就好像鸚鵡和老黃牛。進一步，鸚鵡成了上級親信，佔用更多溝通資源，上級甚至都沒時間和黃牛溝通了，要由鸚鵡轉達。鸚鵡隱隱還成了半個上級。若是你是黃牛，內心什麼滋味呢？傳統話裏的「說漂亮話」、「作面子活」、「包裝」，都是指鸚鵡這種人。固然不是全部上級都這麼昏庸，但也沒人能對鸚鵡絕對免疫。

 

因爲以上緣由，致使不少人和上級溝通時，有這些感受：

（1）              對牛彈琴。發過去的彙報沒有迴音，後來才知道根本沒看，使人沮喪，甚至有種「說話如放屁」的憤怒。有的上級本身看彙報毫無規律，下級不知道他到底瞭解什麼、不瞭解什麼，卻在當面談話時要求下級「簡明扼要、重點突出」。若是下級講解的地方剛好是他知道的，他就批評下級「囉嗦」。若是下級覺得他知道而跳過了某些地方，他就批評下級「不說重點」。弄得下級說多了也不是，說少了也不是，不知如何適應上級的認知水平。

（2）              徒增負擔。上級要求時時彙報，又不能給出更高明的指揮意見或其它支持。有的上級越是狀況緊急，越要下級頻繁彙報、全面彙報，真是揚湯止沸攻其不備。有的上級，本身有了一個異想天開的小主意，懶得深刻想，就讓下級寫個可行性報告，且對格式吹毛求疵。還有的上級多是管得太多腦子不夠用，每次彙報前居然還要下級介紹一遍項目基本狀況，就好像計算機每次啓動時要初始化同樣。關鍵這些上級還沒能力，只會哇哇哭叫要奶喝，就像個巨嬰同樣要下級揹着。並且，幾乎全部上級都不會把彙報算做工做量。這樣，下級就會感到「還不如花時間幹正事」。特別是喜歡強調「我只看結果」的上級，這麼作就更使人反感。

（3）              打亂計劃。因爲上級過載，原定的彙報時間一拖再拖。上級要麼沒時間見面，要麼未能到達約定地點，干擾下級原來的工做安排。這種狀況嚴重時，會發展爲「湯姆——傑瑞遊戲」。《湯姆和傑瑞》是美國動畫，湯姆是貓，傑瑞是老鼠。和中國傳統的貓、老鼠不一樣，傑瑞老是主動招惹湯姆，湯姆又抓不到他。和動畫同樣，上級發個指令要下級來彙報，下級來了又找不到本身。條件容許的話，下級可能會一邊工做一邊等，就算這樣 ，也是很不舒服的。上級不尊重下級 ，失去了信譽，也讓下級感到本身的工做不重要。

（4）              你爭我搶。多個下級爲了爭奪彙報機會，而在上級辦公室外排隊、插隊。無疑是極不愉快的體驗。

 

和上級的溝通有多重要，能夠從一個小數據看出來。據前惠普全球副總裁、中國區總裁孫振耀先生退休感言中說：世界500強的CEO當中銷售出身的最多。另有人進一步推算銷售出身的CEO約佔70%。但咱們都知道企業裏的銷售人員遠遠不到70%，可見銷售人員最容易獲得提拔。這一方面由於銷售是實現利潤的關鍵一步，另外一方面也由於銷售人員強大的心理素質、過人的溝通技巧：他們能把產品賣給客戶，怎麼不能把本身賣給上級呢？

下級想往上爬，就要過對上溝通這一關。但若是不想往上爬，也不該由於對上溝通而受到不公平待遇。只有這樣，才能保證晉升靠能力，而非「對上溝通技巧」。固然這只是理想狀況，現實中幾乎作不到的。

向下級瞭解狀況，本是上級的職責，但卻有不少溝通困難是上級形成的。做爲下級，若是不能克服，至少也要正確認識，不要所以懷疑本身其它方面的能力。