我負責的技術團隊，如今有 100 人出頭。團隊裏包括了：前端、後端、測試、運維&DBA、還有幾個客戶端和 AI 工程師。前端
我下面分了 7 個組，每一個組都有一名組長，組長們彙報給我。程序員
100 多人的技術團隊，我是怎麼帶的呢？面試
我帶團隊是從 三、 5 我的、十幾我的、幾十我的團隊一點點鍛煉出來的。後端
自我評價，我以爲我管理的團隊說不上有多好，可是感受不錯。框架
團隊氣氛挺融洽，你們也比較穩定，尤爲是核心同事離職率很低。用他們的話來講：運維
"跟着我幹，錢雖然通常，但幹得比較爽。」工具
這是實話，咱們公司的工資和大廠比不了，同事裏有些人技術很強，以他們的能力去大廠沒問題。測試
我管理團隊的方式，主要本身一點點總結出來的，能夠說是野路子吧。雖然之前看過書，也參加過培訓，可是我以爲生搬硬套沒啥意義。今天也不想和你們講那些關於管理的大道理，就是列舉一些小事，想到哪寫到哪。視頻
1.
第一條，也是最重要的一條就是：責權利下放給組長。blog
我對組長們都特別信任，他們的工做我基本不干預，更不會指手畫腳。
組長們工做年頭也都不短了，都有各自的優勢，我沒以爲我比他們厲害多少，能無論的事我就無論。尺有所短寸有所長。
另外，每一個人都有每一個人的管理風格對吧，不必把個人風格強加給組長們。放手讓組長們按照本身的方式去作事。事情能作成就好，和過程相比，我更關注結果。
畢竟條條大路通羅馬。
在咱們團隊，大部分工做排期是組長排；組員的月績效、年績效也是組長評；組員的加薪，也是他們來定。他們定完了，我基本再也不調整，畢竟組長對組員更瞭解。
還有技術招聘，組長們負責前幾輪面試，面試意見基本都是他們定，他們來決定人選是否合適。我負責最後一輪面試，主要是替他們把把關。
由於信任，因此簡單。
2.
責權利的下放，並不表明我就是一個甩手掌櫃。這話怎麼說呢？
重要的事情仍是由我來負責的，我會和組長們一塊兒完成，好比重大的版本升級、技術框架更新、項目的重構、故障監控和覆盤……
我還會幫組長們去作一些偏外圍的工做，好比我常常會問組長們有沒有困難、有沒有訴求。這樣我在和老闆、其餘部門溝通的時候，能幫你們表達出去，儘可能幫你們爭取。
就像最近組長們反映，最好能給同事們漲漲薪，不然人員流失風險比較大，我須要作的就是和老闆、HR 溝通，幫你們爭取加薪的機會。這件事我在朋友圈提過。
再好比，年初的時候公司定 KPI，我親自牽頭來定 KPI。定完以後我會和你們一塊兒商量，把 KPI 分解到各個組，這樣你們的工做既不會跑偏，又給他們留了空間去施展。
3.
責權利下放的基礎是對你們的信任，信任的前提是我必需要了解你們。
怎麼來了解你的同事呢？說一個我以前的例子。
咱們部門曾經合併了一個十幾我的的團隊，我乾的第一件事就是把那十幾我的的狀況先拉了一個表，包括了他們的姓名、學歷、工齡、司齡、過去的績效、晉升狀況、技術特長、工資……這樣，我對每一個人的狀況就能內心有數了。
後面工做中我再主動和他們多溝通，多瞭解，瞭解的更多更全面，才能挑出那些渴望成長、渴望承擔的靠譜同事。
4.
「瞭解你的同事」，這句話提及來容易，可是想作好也沒那麼容易。
咱們團隊如今 100 多我的，我如今能叫出每一個同事的名字。並非由於咱們認識時間有多長，即便新認識的，我也會特地的去記同事的名字。
其實吧，記 100 多個名字也是挺費勁的，記住名字還得對的上人，省的把張三叫成李四。最開始真是特地花時間去背名字，對照着工位圖去背。
爲何要記你們的名字呢？再說個個人經歷。以前一個領導，比我高兩級，我和他平時也沒啥交集。一次偶然的機會他叫出來個人名字，我當時的感受就是「領導竟然知道個人名字？」，感受很是好。
做爲管理者，你和同事不管是平時碰面仍是工做中交流，能喊出來他們的名字，他們會以爲你很親切。
另外，我始終認爲，你們共事一場，能聚在一塊兒是一種緣分，但願你們能成爲朋友，比同事的關係能更深一些。程序員的圈子說小不小，說大也不大，未來指不定誰能幫誰一把，也沒準還能一塊兒再成爲同事。多一個朋友，未來的路就好走一些。
5.
說說上線吧。
咱們這裏上線都是在晚上挺晚的時候操做。團隊大，項目多，幾乎每週2、四都有項目要上線。按道理來講，上線有組長和同事在就能夠，不須要我在公司。但實際上我都會陪着你們上線。
上線的時候，我也不去摻和，只是默默的陪着。我陪着上線的目的就是，萬一上線後出現問題，須要在短期內作決策的時候我不能不在場。
假如出現問題以後，是直接排查解決問題？仍是回滾？須要我來決策。和你們一塊兒在公司現場，我獲得的信息能更全面、更及時，能迅速作決策。
另外就是我陪你們，你們會以爲有主心骨，你們內心會踏實很多。上線出現問題，無論是多嚴重的問題，我內心再着急，也不會表現出來，別人看我都是很鎮定的樣子。由於我若是慌了，你們都會跟着亂，在慌亂的狀況下，可能就會作出錯誤的決定。
6.
我和底下同事關係比較近，也是由於我對同事幾乎沒發過火，一年到頭也沒和同事拍桌子瞪眼的。
不少年前我看過一個電影，任達華演一個幫派老大，別人評價任達華演老大的時候，有一股勁——不怒而威。
我當時對「不怒而威」這四個字印象特別深入，感受特別酷。
我但願本身也能作到不怒而威，本身的威嚴不用靠着發火動怒才能體現出來。
7.
我平時在團隊裏也沒有什麼架子，辦公就和你們都坐在大開間裏。
我在團隊裏，和你們說的第一個規矩就是，別對我稱呼「您」，直接說「你」；別叫我「領導」，「x 總」，喊我名字就好了。
都是同事，都是兄弟，不必擺出一副高高在上的樣子。
8.
你想讓同事把你當朋友，必須你先主動和你們拉近距離，你本身要先坦誠一點。
我和團隊裏的核心同事說過：
若是你有了跳槽的念頭，但願你能在離職以前兩三個月告訴我，你越早告訴我越好。
一方面是我但願挽留住你，有什麼不滿的，我們想法去改善。無論是由於工資、壓力、仍是由於其它。合理的要求，能解決的我們盡力解決。畢竟你是核心同事了，我確定不但願你走。你早點告訴我，在你跳槽念頭還沒那麼強的時候，我努努力，還有但願把你留下。
若是你堅持要走，實在留不住，你早告訴我，給我多留點時間安排人手去交接工做。雖然都說對核心同事要有備崗，可是這個說法太理想了，實際中不可能每個核心同事隨時都有備崗。
就算有備崗，短期想徹底接手工做也很不容易。你早告訴我，我們早交接，我保證不會給大家設置障礙。
起初你們聽了半信半疑，離職也沒提早告訴我。後來時間久了，你們知道我不是那種言行不一的人，告訴我以後不但不會爲難他們，甚至有合適的機會，我還幫他們內推。
9.
去年我在視頻號上說過一個事情。咱們一個系統出了一次生產故障，影響到用戶使用。
過後找緣由，是咱們 DBA 失誤操做形成的。
此次故障要扣績效工資，當時我本身把責任全扛下來了，只扣了我我的的錢。哎，扣了我很多錢，當時挺心疼的。
其實能夠同時扣我和 DBA 的績效，這樣還能少扣點個人錢。不過考慮到 DBA 平日表現挺好，由於任務比較重，一時疏忽出錯了，因此就免了他們的責任。
對待下屬犯錯，要適當包容，誰成長過程當中不犯錯呢？
另外，管理者對外的時候應該保護下屬，要有點護犢子的勁兒。因此上報事故的時候，鍋我來背了，畢竟我更抗壓一些。
雖然對外我扛責任，可是在內部，仍是要關起門來批評 DBA，須要讓他們吸收此次教訓，避免重複出錯。
10.
第 10 條，湊個整。
總之吧，就像我以前文章寫的：
無論是作項目，仍是帶團隊，爭取讓全部涉衆都滿意。
我儘可能讓我身邊的領導、老闆、組長、同事都滿意吧。
以上就是我帶團隊的方法，真的沒什麼大道理和套路，我就是用心去對待你們。日久見人心，時間久了你們確定能感覺到你是否是真心、是否是真誠。
你真心待人，別人也會真心待你。
我特別反感有些人把團隊當作是本身升職加薪的工具。那些人常常給團隊灌雞湯，畫大餅，讓你們加班加點多幹活，而後幹出成績來本身升職加薪。
我以爲管理者不能只會使用權力，要注重提升本身的領導力。
PS. 我最近又在複習《亮劍》，每次看都有不一樣的感悟，回頭能夠寫一篇。
你好，我是四猿外，一家上市公司的技術總監，管理的技術團隊一百餘人。
我從一名非計算機專業的畢業生，轉行到程序員，一路打拼，一路成長。
我會把本身的成長故事寫成文章，把枯燥的技術文章寫成故事。
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