晉升的煩惱:管理者如何接手現成團隊？

「?年末到了，換工做的、管理晉升的、領導班子調整的、換屆的都在扎堆進行。不少新領導者一般面臨一個廣泛的問題，就是每每不能本身搭建一個徹底本身的全新班子和團隊，而是去接手一個現成的組織、機構、公司、部門、流程和文化。怎麼辦？?」?

 

1、接手現成團隊和新建團隊的區別?

與新組建團隊相比，其實接收現成團隊是個大機率事件，由於一般沒有多少新天地給大多數的管理者去開拓。而接管一個現成公司、項目或部門與新建一個班子有明顯的區別，前者主要是有現有的人員、流程、既定業務目標業務和戰略、部分半拉子項目和業務、還有現存的團隊文化。因此，接手現有團隊取得新成績是一件更加複雜的事情，就像一張白紙好畫，而一張五光十色的畫再去修改確實不容易。?

 

2、把圈的邊界先了解清楚?

在這種狀況下，初期要一動不如一靜，中國太極拳裏有個方法叫「聽勁兒」，就是在交手中先感覺對方力量的大小和方向再乘機發力反擊。做爲管理者首先不該當考慮立刻採起任何大的動做而是要先把圈看清楚，這裏的圈不是去了解圈子，而是看看本身接手這個業務的範圍和邊際到底在哪裏，到底有多少頭緒，天天要花多少時間用在什麼事情上，而什麼事情將成爲主要的着眼點和難點，這都須要迅速瞭解，不然將被各種繁瑣的既往事情迅速搞得焦頭爛額，讓你失去章法。這裏有幾個方法，第一是聘請外部審計或內控公司把公司的各種合同和可能的疏漏點全面梳理一下地毯式撒網；第二是要和各個主要業務單元的負責人談話瞭解主要的業務內容尤爲是大型契約合同關係和履約責任。第三是把本單位最主要的文件梳理一遍，包括戰略、計劃、預算、近年報表、財務現狀、人事、重大流程制度、項目和法律文件。這三招下來，不出一個月，基本狀況應該都能摸清楚，管理者就能作到內心有數！?

 

3、肯定工做規矩和目標?

在摸清家底以後，最重要的就是要和整個團隊明確工做目標、理念、還有工做規矩和方法。也就是說，你將如何爲了共同的目標與周圍的人進行有序和成功的交流和合做，這一點對於你們的磨合很是重要。不一樣的團隊有不一樣的目標和作事風格，做爲團隊主要管理者必定要將本身肯定的目標，還有本身適應的而且但願團隊作到的一種工做方式廣而告之，不然很容易造成摩擦、誤解甚至衝突，若是是和過去既有的一個強工做文化團隊一不當心針鋒相對，反而使騎虎難下！因此，如何有序的將工做目標、理念和規矩灌輸給整個團隊而且讓你們都接受須要下點功夫和時間。?

 

4、關鍵是人：一把手學會妥協和忍讓?

任何事情人都是關鍵因素，經驗證實一把手甚至能夠不懂業務但不能不識人。要明白一個新組織和現成組織中人的最大差異就是，新組織的人只分爲兩種：能幹和不能幹，而現成組織卻能夠分爲至少四種以上：一直很能幹很受重用、能幹但由於複雜緣由不受重用、不能幹卻由於複雜緣由受重用、不能幹也沒受重用甚至還能細分出五類六類！因此，可以將不一樣的人識別出來，用人所長也很體現領導者的管理水平。除了識別出來人才之外，爲了保證團隊的總體目標，一把手要學會妥協和忍讓，對不一樣行事風格的人才在不違反底線的基礎上讓他們可以儘可能發揮其最大的能力和做用！所謂千里馬常有而伯樂難求。國足前主教練米盧就是個很好的例子，在人才郝海東多次「炮轟」本身後也從不反駁，仍能大度的照樣重用他，可見其用人胸懷。後來連郝海東也不得不認可：「你們在一塊兒合做的很好，你們都達成共識了，他是惟一帶領中國隊進世界盃的主教練，咱們都完成了本身的任務。」?

 

5、充分利用信任的蜜月期?

反過來說，若是發現現有組織的痼疾，好比人員、組織架構、流程、內控、公司發展方向和企業文化方面，新領導者必須當機立斷進行改革，在上任半年到一年時間以內，利用各個層級對本身的信任迅速調整到位。由於一般來講，上任後半年到一年以內是上下級信任的蜜月期，也就是說在這個階段，領導者既摸清楚了全部狀況，也仍然在尤爲是上級最信任本身的階段，對本身的支持力度也是最大。時間短了，狀況不瞭解；時間長了，信任熱度下降，大幅度改革的想法得不到全力支持。?

 

6、激勵、懲罰和新機構?

爲何這三個問題要放在一塊兒講，由於這是一個接手新團隊塑造工做文化和實施新戰略的完總體系。要根據組織的目標提出解決生產力問題的生產關係，其中最重要的就是獎和懲。這裏重點談一下獎勵或者激勵，激勵人才毫不是單純談錢，而是要因地制宜，因人而異，處於不一樣發展階段的不一樣人需求固然也不同。曾國藩說「毋與君子鬥名，毋與小人鬥利，毋與天地鬥巧」其實也是認可不一樣人不一樣需求的這個道理！在明確需求以後就要激發團隊作事的正能量，提供力所能及的正向激勵，而且樹立榜樣。相反，對於確實被證實的無效團隊成員或小部門，則能夠成立新機構從新劃分職責和業務流程來限制和擴大部分子部門的權力。清代雍正皇帝登基之後爲了在周圍奪嫡對手中迅速掌控局面，立刻成立了新部門軍機處，就是爲了增強權力控制，把吏部、兵部和戶部的權力和職責所有納了進來成立了凌駕其至上的超級部門，初期以一個臨時機構和還把幾個無效團隊成員放在裏面擺擺樣子，後來全換成了清一色本身的班底，可以堅決不移的執行本身的決策。結果清中期之後，軍機處逐漸衍變成了中央最重要的權力決策部門！?

 

7、短期重點項目是關鍵！?

最後，業績是關鍵！新領導者必須短時間以內迅速證實本身的能力。現成團隊每每已經有了年度目標等計劃，這時候再進行大幅度調整勞民傷財並且會引發不少不一樣的聲音。領導者能夠將重點工做聚焦在年度目標中若干個重點項目，引領團隊在原有目標的基礎上重點作好幾個影響團隊績效的項目和案例，以得到整個團隊的信賴。三國時諸葛亮面對一幫劉備的元老就有新官上任三把火的三場大戰役，迅速鞏固了本身在劉備集團內部的地位；水滸中宋江算是上梁山比較晚的首領，全部人對這個新來的也是虎視眈眈，直到三打祝家莊，拿下高唐州、清風寨、大破連環馬幾個大項目以後衆人才另眼相看。慈禧太后掌權以後就也先拿大項目司法黑暗開刀解決了「楊乃武小白菜」冤案，鞏固本身在政治體系中的地位。因此，重點項目基本是領導者初期亮相神器！?