項目經理如何管理團隊

（本文是學習的筆記，與你們分享，一塊兒進步）

本文按照以下的順序進行：

l         領導團隊

l         創建項目權威

l         領導團隊的技巧

l         團隊會議

l         維護團隊領導地位

l         爲項目工做

l         激勵團隊

技術項目的成功依賴的是其團隊成員的共同努力，團隊爲項目目標共同工做，從而取得了成就。IT項目一般須要多方面的技巧和才能。做爲項目經理，必須領導和鼓勵團隊一塊兒爲共同的項目目標工做。做爲團隊成員，必須學會互相依賴和信靠。團隊的每個成員都將須要項目經理的幫助來完成他們的任務，挑戰他們的能力，併爲他們的成長與成功提供機會。一我的的力量是微薄的，團隊的力量是強大的，團隊中每一個人的我的技能的匯聚將是一股很強大的力量。

1.       領導團隊：項目經理須要鼓勵團隊一塊兒爲共同的目標工做，項目經理的表現就必須像一個領導者。何謂一個領導者？若是僅僅是下達一些邏輯混亂的指令，並經過政治強迫員工執行的領導者，那就比較愚蠢。領導者應該具有的特徵是:一種激勵人們努力追求、進取的能力。那麼項目經理必須創建一種與你的團隊成員交流的方法，激勵他們爲項目的最終目標共同工做。

言傳身教是最直接，最容易的方法，使其餘人對你的項目產生熱情首先本身要對項目有熱情。這種熱情以及與熱誠都是能夠傳染的。做爲項目經理，不只要注意項目的成功，也要注意到項目團隊中每個人的成功，要花時間去熟悉團隊成員，瞭解他們的熱情，努力尋找一種與他們一塊兒工做的方法，而不是頤指氣使，或者高高在上。

2.       創建對項目的權威:任何項目，不管大小，項目經理必須創建對項目的權威。對項目的權威與對團隊成員的權威不一樣，對項目的權威則決定了項目經理對項目成敗要負責，必須負責爲了完成項目而實施的全部活動。即保證項目成功的責任必須與創造可交付成功的活動具備同等級別的權威。

權威與責任是緊密聯繫在一塊兒的。項目經理的事業，晉升的機會以及聲譽都依賴於其團隊完成項目，創造可交付成功的能力。若是項目經理沒有對團隊成員分配任務的權力，那麼他就不能完成項目的目標，項目經理的權威與項目團隊對其的尊重是相符合的。

任何事物都具備矛盾的對立面，項目經理具備相應的權利和權威，做爲項目團隊的成員，對於項目中須要完成的工做也有必定的責任，並且他們也有與項目相關的風險，例如，團隊成員會認識到爲一個成功項目工做會爲我的帶來利益，從而獻身於它。一個成功的項目團隊成員與項目經理之間的利益關係是共生的。團隊成員必須認同你是項目的領導者，他們會支持你的決策，你對資源的管理以及你對能夠交付成功的領導權，項目經理，儘管不是團隊成員我的的管理者，也應當對項目團隊表現出必定程度的自信與權威，以贏得他們的尊重以及爲項目工做的渴望。許多IT項目經理都來自於IT項目背景，他們須要具有一些品質：

組織能力：做爲項目經理，領導一個團隊須要必定得組織能力。

對團隊成功的熱情：若是項目經理不關心團隊的成功，團隊就如同失去了父母的孩子。

對項目成功的熱情：若是領導者對成功沒有熱情，那麼團隊的隊員也會失去熱情。

與他人一同工做的能力：項目經理須要和團隊一同工做，以解決遇到的困難。

善於傾聽的技巧：當團隊內部出現矛盾或者不滿時，項目經理可能就是一個出氣筒。

有分寸講文明的能力：項目經理須要爲團隊成員作一個榜樣。

專業行爲的能力：項目經理須要表現出再項目管理中的專業性。

對質量的承諾：項目經理須要向項目發起人和團隊作出承諾。

爲了完成項目的奉獻精神：這種精神會傳染，若是整個團隊傳染了這種精神，則整個團隊的戰鬥力將是不可估量的。

3.       領導團隊的技巧：做爲項目經理，須要領導一個團隊，沒有神奇的公式能夠套用。領導的能力是一種獨特的品質，有些人天生就有，有些人須要靠後來的學習，你能用來領導團隊的最好的方法就是遇上你所敬仰的領導者，經過模仿成功者的行爲，你也會取得成功。在許多方面的領導能力將會來自於經驗與成熟，然而有些成功項目管理的程序與規程你必須瞭解。

a)         作決策。若是你是一個新的項目經理，你可能懼怕作決策，這有可能會得罪團隊成員，或者犯錯誤，有的時候你可能作出不受團隊歡迎的決策。可是你必需要作，你所做出的決策必須是爲了完成項目的要求，符合項目預算，而且在項目期限內完成。固然，有些決策沒必要由你一我的徹底作出，項目團隊能夠作出許多決策。充分發動團隊成員的積極性，是作出決策的最好方法。項目經理經過決策來領導團隊，並利用其才能，經驗以及每一個成員的教育來達到效果。爲了促進討論，項目經理可能使用3中類型的決策過程模型來解決問題。

                                       i.              指示型：比較強勢的作法，項目經理作出的決策不須要團隊成員的建議，項目經理也許知道實現的技術，但也許沒有資格作出整個決策，指示型決策在某些時候是能夠接受的，須要的，但它將項目經理與項目團隊隔離開了，這是比較危險的。

                                     ii.              參與型：參與型決策是你的目標，在這個模型中，全部的團隊成員都參與到討論與決策的進程之中，這種方法主要適用於大的方面的決策，經過意見折中，經驗以及自由討論，項目團隊和項目經理會迸發出驚人的能量，熱情以及強烈的合做願望。最終達到最佳決策方案。

                                    iii.              協商型：這種方法結合了前面兩種決策過程的優勢。項目團隊與項目經理開會，一塊兒提出其中可能的解決方案，而後由項目經理對方案進行評估，並基於他認爲最好的項目方案作出決策，再處理工期緊，預算少，技術複雜的項目時，這種方法最理想。有許多的因素可能致使項目的推遲，這個時候項目經理須要擔負起更多的責任來保護項目。

a)         與團隊成員一塊兒工做，在完成解決方案的過程當中，有些團隊成員與你的意見不一致，意見不合是好事，也是應該鼓勵的，由於這表示團隊成員再思考並尋求項目的最佳解決方案，可是在有的時候，團隊成員之間會由於各自不一樣的意見發生衝突，這些內部的衝突會造成小團隊，出現不合做的現象，最終會影響項目的成功。做爲項目經理，必須學會處理在團隊中老練的處理問題，使得項目最終完成，再項目團隊中，可能會遇到四種類型的團隊成員。

                                       i.              逃避者 : 這些團隊成員不喜歡面對任何的衝突，他們表面上只會點頭，微笑，而在心裏中存在抗議，他們通常屬於公司的新人，害羞的或者受坦率隊員的脅迫（包括項目經理），當使用參與型方式進行決策時，須要每一個人的意見，包括這些人，你很快會了解團隊中誰是這種人，他們永遠不會或者不多發表不一樣的意見或者反對任何人的意見。再團隊會議中要爭取這些人的意見，能夠參考如下的意見：

a)         每一個隊員就主題發表意見，並將意見寫在黑板上

b)        若是可能，讓團隊成員思考問題，並把他們的想法 Email 給你

c)        徵求建議時，首先要對這些逃避的團隊成員直接點名。

                                     ii.              好鬥者 這些團隊成員熱愛爭論，他們的意見一般和大衆的想法相反，他們的意見是衝動的，他們顯得比團隊中的其餘人聰明 — 至少他們這麼認爲。這些人也許很是聰明，在技術上收到過良好的教育，可是他們經常根據本身的習慣行動，而不是幫助團隊取得最好的解決方案，若是有這種人，試圖使用如下的方法應付他們：

1.         再其餘隊員提出意見以前，讓他們先提出意見，這樣就能夠避免爭論

2.         讓他們用清晰，準確的論證解釋他們的觀點。

3.         若是須要，在徵求解決方案時，私下與他們對話，尋求合做。

                                    iii.              思想者：這些是團隊成員的智者，他們聽取別人的意見，而後基於討論的結果得出本身的意見，這些人在項目團隊中是優秀的，儘管他們的意見來自於他人，若是你認爲他們應當儘早加入到整個團隊中，試着和這些思想者一塊兒參與討論。

                                   iv.              理想主義者，這些隊員，他們的意圖是好的，也許將項目看的過於簡單，直接就能順利完成，他們也許忽略了，他們根本就沒有再尋求正確的結論，理想主義者一般是在技術上受到過很好的培訓，可是實現過程的實踐經驗不足。這些團隊成員一般善於學習，熱心於提供項目解決方案。

做爲項目經理，對項目團隊成員要有耐心，瞭解他們的個性，知道他們的動機是什麼，應該花時間和團隊成員在一塊兒，與他們創建一個好的關係，要起到一個模範帶頭的做用，若是你與他們在一塊兒只是談論項目，給他們分配任務，評審他們的工做進展，那麼不會提升大家團隊的績效。