【NPDP筆記】第四章 文化組織與團隊

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【NPDP筆記】第四章 文化組織與團隊

小康 小康哥的產品之路 9月6日

 

4.1 文化和氛圍對創新的重要性

 

文化：信念，價值觀，假設，與指望

氛圍：直接或者間接感知到的工做環境特色的集合，對員工行爲有重大影響

領導力水平

溝通

責任

信任

公平的承認與回報

機會

員工參與

成功的創新文化

具備清晰的目標和方向

請求原諒，而不是許可

我的績效與總體績效密切相關

契合創新文化

鼓勵內部和外部的有效溝通

激勵的辯論賽過被動的妥協

讓工做盡量愉悅，有回報

 

 

4.2 產品開發中的重要角色

 

4.2.1 戰略

總體願景與使命，高管與職能團隊一塊兒制定，董事會層面經過

業務戰略，業務單元制定

職能戰略，部門制定

產品戰略，高級產品經理制定

創新戰略，跨職能團隊的高層制定，董事會成員領導。高級管理人員的職責是確保創新戰略和總體經營戰略一致，並與職能戰略同步。

4.2.2 流程

流程擁護人 Process Champion, 負責推進組織內的商業流程的平常工做，對流程進行調整，創新和持續改進。

流程主管 Process Owner, 對新產品開發的戰略結果負責，生產力，輸出質量，和參與度負責

門徑和瀑布， 業務流程主管

敏捷 CSM

敏捷教練

 流程經理Process Manager, 確保流程中的項目和創意按時有序進行， 

門徑 和瀑布 流程經理

敏捷 產品主管

項目經理

門徑 產品開發項目經理

4.2.3 組織與團隊

創建氛圍文化，有高層領導，受高層強烈影響

推進積極氛圍，職能經理和團隊項目經理的職責

團隊開發

4.2.4 產品

產品管理，MiniCEO

首席產品官 Chief Product Officer

高級副總裁 產品管理

產品羣經理

產品與項目管理

 

 

4.3 團隊  角色 責任

 

4.3.1高績效團隊對產品開發的重要性

團隊組成，所須要的個性類型

有創造力的產品開發

企業家

項目領導者

發起倡議者

信息處理者

氛圍製造者

高績效團隊的特徵

戰略協調一致，由經營戰略和創新戰略指導，

參與，獲取歸屬感，實現自我價值

受權，被賦予作出我的決定的權利，至少在團隊面臨決策時意見會被考慮

高績效團隊的框架

共同的目標

衝突管理，容許創造性的張力和表達方式健康的衝突

多樣性，尊重差別

互信，團隊成員相互尊重，誠實相待

有效的流程，清晰的角色和職責

受權，團隊成員有作決策的權利

開放式溝通，可以自由發言

自我尊重，尊重和承認全部貢獻

參與互動，全員參與

領導力，高度參與，協調團隊，溝通技巧

4.3.2團隊的造成

塔克曼團隊模型

建立Forming

激盪Storming

規範Norming

執行Performing

解散Adjourning

4.3.3 團隊領導者的角色和責任

提供目標

建設一個明星團隊，而不是拼湊一個團隊

創建結果的共享權

將團隊成員的潛力開發到極致

讓工做變得有趣，使人沉醉

激勵鼓舞團隊

領導促進建設性的溝通

監管，但不進行事無鉅細的管理

4.3.4 支持團隊的高級管理層，開發階段和參與程度

內部和外部因素對團隊績效的影響

內部因素

組織文化與環境

組織結構

人

流程

領導參與度

外部因素

組織聲譽

合做關係

競爭壓力

保密要求

 

 

4.4 跨職能團隊

 

理想的跨職能團隊

由全部對項目成功起到關鍵做用的職能表明組成

職能表明始終參與

隊員們在一塊兒辦公

有清晰的團隊績效目標

有清晰的我的績效目標

有清晰的報告順序

矩陣結構，雙重彙報關係

矩陣結構模式

職能型 Functional

輕量級 Lightweight

重量級 Heavyweight

自治型 Autonomous

職能型團隊，一次只作一個項目， 不必任命一個專門的項目

輕量級團隊

名義上的領導者

推動速度可能更快，由於有人盯着項目計劃，進度，檢查清單了

沒有權利分配資源

職能經理負責績效評估

重量級團隊

項目優先於職能

對績效有影響

自治型團隊 老虎型團隊，徹底負責

 

END

 

 

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