技術團隊管理筆記(三)-用人

聲明：所謂的技術管理筆記，是一位原大公司的碼農不甘寂寞，出來加入創業公司後的管理心得記錄。大公司到創業公司的落差是全方位的，制度，氛圍，資源，人才皆有。從最初的不適應到一路磕磕碰碰活到如今。心中充滿感恩和僥倖，以爲有必要強迫本身作下記錄和總結。遂開始於2017年11月份，截止此時我所管理的技術團隊爲50人。此背景可作參考，例子可能和您的團隊不符，可是思路可能相同，歡迎同道中人一塊兒討論切磋。

上一篇技術團隊管理筆記(二)-帶人得到了你們的喜好，也和不少朋友作了交流，很是感謝你們的支持，本篇咱們開講技術團隊管理筆記(三)-用人

首先咱們探討一個問題，用人的最大核心是什麼？
你必定有過這樣的困擾：

1. 爲何個人團隊能力都不錯，但從項目的結果來看，老是磕磕碰碰，要麼就是進度延期要麼就是系統不穩定？
2. 爲何我經常告訴下面的同窗要在趕項目進度的同時，兼顧好系統的擴展性，穩定性，卻仍是很難作到位？
3. 爲何我和團隊討論了一些好的流程制度，但最後你們都會慢慢淡忘，直至廢棄？是推動的同窗能力不夠嗎？

這裏拋出一個觀點，90%的緣由是由於團隊「懶」，用人最最重要的一點，就是幫你們克服「懶」
看到這裏，團隊裏的不少同窗確定要噴我了，自從幹了這一行，每天加班到9,10點，黑芝麻，枸杞都吃上了，這還算懶，又開始剝削了？
別急，聽我慢慢道來。咱們來借鑑一下產品經理的思考方式，一個好的產品若是要成功，必須把握人性。好比支付寶等年帳單統計，在年末的時候朋友圈被刷爆了，其本質就是知足自個人虛榮心。
支付寶不花任何推廣費用，天然就達到了傳播的效應，這裏就是把握到了「虛榮心」這我的性。
無論時代和科技是如何發展的，人性是永遠不會變的。懶惰是一個很是基本的人性，任何人骨子裏其實都是懶惰的，再優秀的人也會點外賣，這也是懶惰的一種表現，他不肯意去飯館吃飯，懶。

可是沒有人願意直接認可本身「懶」
爲何？很簡單，由於人還有虛榮的人性，直接認可本身「懶」，多沒面子啊。
你必定常常聽到團隊裏的成員會這麼和你說「我知道這個系統優化很重要，但此次爲了項目進度不延期和穩定上線，因此暫時先延後」，這其實就是一種懶的表現。
咱們來翻譯下他心裏的真實想法：
這個系統優化確實挺重要，可是我感受以我如今的能力作起來有些挑戰，算了，暫時不要去碰這個麻煩的事了。以項目進度不延期和穩定上線爲由，老大估計也不會有意見。恩，我仍是想優化的哦，此次先等等，下次有機會再優化，我仍是一個好同窗，恩。（其實他只要有這種想法，幾乎不會再去優化，而且每每就算他本次作了優化，也不會多加太多班，好的架構是持續不斷積累出來的，而不是靠一次優化）

這裏我強調一下，我並無鄙視這種想法，每個人都會有懶的想法，只是表現形式不一樣而已。用更官方的話來講：只要不肯意離開溫馨區，去探索一些本身當前不怎麼熟悉的事，都是懶的表現
不願離開溫馨區的表現不少啦，好比：

• 我就是測試我不想去學一點開發的代碼邏輯（以開發不會教我爲由）
• 我是運維我不關心開發的服務是處理什麼業務的，我只管部署（以瞭解業務，對作好運維沒有幫助爲由）
• 我是業務開發，我知道底層的框架有這裏那裏的不足，但和我不要緊，我不須要參與底層框架的優化（以技術部門已經分業務組，框架組爲由）

可是做爲一個優秀的管理者，你須要作到：

1. 儘可能要經過各類方式讓團隊時刻認可本身是懶的，包括你也是懶的
2. 當發現你們懶的時候，退卻的時候，你在後面要去推一把，小事比大事有時候更重要

作到這兩點有什麼好處呢？

1. 首先對於第一點，目的就是先要讓你們克服虛榮心的人性，先認可本身是懶的，這樣會讓之後的溝通變得十分高效。想作就作，不想作就說本身懶了，不要繞那麼多彎。先得認可本身懶了，這樣別人才能來推你一把，克服懶。
2. 對於第二點，就是你發揮技術專業的時候了，做爲技術管理者，你的專業經驗能夠幫助你識別出當前團隊是否用了全力，還有多少潛力能夠挖掘。

只要還有餘力，而且你們確實是懶了，你應該給你們鼓勁，用你的專業經驗去幫助你們，目的就是讓你們克服此次的懶，努力去作，最後體驗到一次完整的克服懶-成功的經驗。這段經驗很是重要，會讓你團隊的成員慢慢創建起克服懶的自信心。
之後你只要說出目標，他們都會用本身不斷摸索積累來的經驗去100%努力達成，而不是用你給的方法碰壁後，就原地繼續等待直至你給出另外一個新方法，這樣纔算是用好了人！

合適的人作合適的事
人盡其才也是用人很是重要的一點，在這裏咱們簡單作一個分類總結

類別	適合作的事
技術能力強，且作業務項目意願強	50%時間作基礎技術建設，50%時間作業務項目
技術能力強，作業務項目意願通常	70%時間作基礎技術建設，30%時間作業務項目，仍是須要作一些業務項目來積累實際經驗，避免一直作基礎技術變成空中樓閣
技術能力通常，作業務項目意願強	20%時間作基礎技術建設，80%時間作業務項目，以作業務項目爲主，適當參與一些基礎技術建設，持續提高技術能力
技術能力通常，作業務項目意願通常	100%時間作業務項目

定目標時要虛實結合
咱們來舉一個例子，好比這個時候線上系統發生了一個不太緊急但比較重要的問題，你和下屬說去查一下問題，而後告訴我緣由。這個目標從排查角度來講是沒有問題的，可是太實了，缺乏一點虛的味道。若是你能再補上下面一段話，就很是好了：對於這個問題我除了想知道緣由，更但願你是用邏輯準確的方式去查出這個問題，不然沒有意義。由於我但願你從如今起就鍛鍊本身查問題的能力，查的準查的快，把它看成是一種練習。這樣之後線上若是發生很是緊急的問題，你就能夠很快解決了，不用通宵加班了。
我相信雖然你並無改變實質的目標，但這個虛的說法會讓你下屬的心有一些「小觸動」，並埋入了一根刺。哪怕此次沒有發生化學反應，在以後他必定能有所體會。好比又發生了一次緊急的問題，而他由於沒有積累正確的查問題經驗，致使最後加班到很晚。這個時候你去幫他一把，並把以前說過的虛的事情再提下，他必定會有所變化。以後再發生新的問題，他除了查出緣由以外，必定會很是重視本身經驗的積累和提升，從而使他在查問題的能力上會變得愈來愈強。

去中心化
記住這句話：永遠不要依賴一我的的能力。就像一個球隊同樣，你必須保證替補板凳的深度，並作出必定的輪換。對你的團隊而言，除了幾個核心成員以外，你必須保證有第二梯隊，第三梯隊。任何項目，都應該是核心成員+第二梯隊+第三梯隊一塊兒來推動。找各類機會，讓第二梯隊的同窗能夠頂上來，在一些重要項目上讓他們也慢慢牽頭推動。
去中心化會帶來幾個好處:

1. 核心成員人數在團隊裏是有限的，不要由於他們的精力有限，而讓業務項目的推動發生瓶頸，核心成員應該去作更關鍵的事情。
2. 項目的成功不依賴於任何一我的，讓核心成員和第二梯隊的同窗都以爲本身是能夠作的，造成必定的良性競爭氛圍，從而更好推動項目。
3. 萬一核心成員有變更，由於第二梯隊已經鍛鍊過了，能夠立刻頂上，從而下降對團隊的衝擊影響。

去中心化比較簡單的策略就是：除了發揮好核心成員的做用外，儘可能找各類機會去鍛鍊第二梯隊的同窗，讓他們也成爲準核心同窗。萬一他們在某個項目上頂不住了，讓核心成員來幫忙兜底，保證項目的順利落地。
順便再說一句，哪怕是你，做爲最終管理者也應該是被去中心化的，箇中道理你們本身去體會下。

用人篇到此結束了，最近這段時間由於公司完成了新一輪融資，事情很是之多，因此耽擱了好久，很是抱歉。後續會約束本身，無論是管理上仍是技術上，每兩月至少更新一篇，但願能作到共勉，謝謝！