《貨幣商人》讀後感做文選登3800字

《貨幣商人》讀後感做文選登3800字：
領導之法、管理之術的大智慧與小技巧（寶安支行紀委書記葛希）
很是感謝夏書記向咱們推薦了這本《貨幣商人》。這本書我讀第一遍時驚現它像一個寶藏，蘊藏了豐富的銀行爲商之道、領導之法、管理之術。讀第二遍時以爲做者張衢就像一位睿智的長者，向我娓娓道出他35年銀行經營歷程中的解讀與感知，到處閃爍着智慧的光芒。再讀發覺這本書像一個優秀的導遊，把咱們見過的風景換了一個角度講解，叫人豁然開朗；把咱們熟悉的事物提升了一個層次概括，叫人茅塞頓開；更把咱們領入一個從未去過的地方循循佈道，發人深思。
所謂好書會越讀越厚。每次翻看這本書，不管從哪一頁都會有新的認識和領悟。所謂會讀書要把書越讀越薄。感謝夏書記讓咱們寫一篇讀後感，我也能夠藉機好好對照一下這本蘊含了大智慧與小技巧的、經典的「銀行領導工具書」，仔細審視一下本身近半年來的紀委書記工做，及時改正誤差，盯着今天、把握明天、想到後天（P348），認真思考下一步的工做計劃。
書中所提「三天出思路、三月成定局」（P138）是優秀行長開局的基本規律。顯然我離優秀還有一段差距，但對開局策略的重要提示仍然給我很大啓發（P140）：對經營財務情況位於中上水平，自我感受還行，但不思進取、安於現狀氛圍較濃的機構,開局階段的主要工做目標是紓解各類思想阻力，灌輸新觀念，新思惟，以尋找認識上、經營管理上、業務上的差距做爲突破口。經過加大工做目標考覈的壓力，將責任分解落實到每一個人，加強危機感、緊迫感和責任心；經過創建有效的經營管理機制，以開創性思路再造管理方式，加強榮譽感、成就感和自信心。

個人性格溫婉，脾氣好,但幹紀委書記沒點「霸氣」不行。「‘霸氣'是一種氣場，尤爲在面對舊觀念，扯皮推諉的官僚習氣和消極因素時，必定要營造強大的氣氛鳴鑼開道」（P373）。我剛到寶安就遇到全行上下整治機關做風。受一把手委託，我逐一走訪了11家網點了解調研，發現支行機關部門之間確實有推諉扯皮的現象，因而在本身分管範圍內第一時間嚴令制止並作好明確的分工安排。剛開始有的部門確實有意見，強調各類理由推脫，個人回覆是「此次就這麼幹，大家多承擔的行裏都會記着,幹不了的就分給我幫着一塊兒幹。」這樣的表態讓你們以爲領導對不良現象不容忍，對灰色地帶不含糊，辦事公正、對下級評價中肯，鼓勵勇於擔責（P159），漸漸就聽不到埋怨的聲音了。
開局階段都會呈現出一段短暫的矛盾空白期（P138），時機窗口短暫而可貴，我必須學會抓住並利用它：調整化解各方矛盾，狂人日記讀書筆記（http://www.simayi.net/dushubiji/2660.html）推行樹立新理念、新模式，讓我的風格、領導做風成爲調整與下屬關係新的參照系。同時要認識到「羣衆是真正的英雄」（P145），要求部下從價值觀上認同你、從情感上信任你、從心目中尊敬你、從思想上服從你、從執行中領會貫徹你的意圖和治行的基調。
我到寶安後發現個別中層幹部不善於主動找領導彙報工做、思想。經瞭解發現大都抱有這樣的觀點：我只要努力作事，完成任務指標就行了，領導都很忙，怕打擾領導。這種觀點的背後其實潛藏着幾個問題，一是沒有意識到彙報也是一項工做流程，是必須的，而不是可作可不作的。二是沒有端正彙報的心態，不敢找領導。三是沒有掌握彙報的方法，不知道怎麼彙報。「信息不對稱是生成銀行風險的原由之一」（P381），由於相互的立場和思考的視角不一樣，接觸問題的深度與範圍不一樣，假如上下級之間交流很少、不夠、不順暢，極易造成信息不對稱的「風險」，很不利於工做的開展。
當時支行正在醞釀一次人員調整，準備替換我分管的兩個部門的2個員工，但我和部門經理都認爲提名對象不太合適。這應驗了我以前的擔憂——很大程度上是由於咱們這個條線彙報溝通不到位，致使行裏對他們崗位的重要性和複雜性認識不足。因而我分別找一把手和幾個副職進行了認真彙報和反映，同時提出了研究好的一個方案供班子參考，爭取他們的認同和支持，特別提出若是把不合適的人選放到不合適的位置上會直接影響到每一個當事人和部門條線，很是不利於業務的健康發展和隊伍的安定團結。有天我找一把手順帶又說了一次，他說「你都提出三次了」，至此我才中止了遊說，發現領導是認真聽進了個人彙報和建議。
向上級爭取的同時我跟三個部門的經理強調了組織紀律：人事變更一天不宣佈一天都不能夠怠慢，你們要按照原有方案作好工做安排，不能由於人員調整的不理想、不符合本身的預期致使人心不穩、工做不順暢，咱們要作最好的準備和最壞的打算。功夫不負有心人，最後班子採納了個人方案，讓合適的人作合適的事情，爲接下來的工做打下了堅實的人力基礎。這件事也直接觸動了個人部門經理，你們進一步意識到——向上級彙報溝通的重要性（P282），是幹部工做流程中必須的一環，是基本的履職規定動做。
平常工做中應當進行階段性工做彙報，監察、保衛、內控的大事、要事更應當及時請示報告。「萬事不求人就是孤家寡人」，「領導也離不開部下」，誰都離不開高人相助、指點迷津。假如常常獲得上級及時的指導關心，主動接受上級監督和幫助，就有了天賜的便道捷徑，本身和分管的條線部門隊伍才能夠少走歪路、冤枉路，從而獲得更多成長和發展的機會。這個淺顯但深入的道理值得我和我帶領的這個團隊共勉。接下來我要更加發揮在分行機關多年工做積攢下來的人脈關係，多走動、多彙報，爲支行爭取更多的資源和支持。
做爲一個新上任的副職，開局已經是千頭萬緒，必須儘快完成兩大轉變、兩個提升（P266）：從專業幹部向經營管理者的轉變，提升行政管理能力；從單項業務專家向多項業務內行的轉變，提升經營管理能力。對於如何當好副手做者總結得十分到位，給了我極大的啓示（P265）：
助手應當勤奮主動、負責任。首要的是熟悉履職要點、勝任分管工做。找到、找準工做的切入點，對分管工做總要有一兩項完成得十分出色，不要有拖後腿的事情，至少要有改觀。作事抓過程、階段有反饋、執行有結果。
始終保持與行長的思路步調一致（P267）。領會吃透行長的治行思想、發展戰略、經營理念和任務要求，充分了解行長的工做方法、處事方式、領導風格與性格習慣。多觀察、多交流、多適應。行長交辦的重要工做事項必定始終放在心上，及時反饋進度。常常去基層走走，及時反映基層的信息狀況。如遇行長意圖不明、本身領會不清，或者行長對某些狀況不熟而拖延決策時，應當及時詢問溝通，闡明本身觀點，以求承認達到高層的統一。對不符合本身意願的指示，不能過於堅持本身的觀點和消極應付，避免摩擦、走調引發誤解，應當積極主動自覺服從，儘快溝通並多檢查自身存在問題。
作分管業務的領頭人、執行者、指導者。分管行長要有思想、有思路、抓到位。必須專研業務，努力成爲行內專家。要主動與上級部門溝通、創建暢通融洽的關係，落實好專業經營指標。假如分管工做平平，無需怨天尤人找客觀理由，必須多檢查本身是否用心。
努力配合，協助其餘的分管副行長。同在一盤棋局中，勝則人人有份，敗則全盤皆輸。班子共事，副手之間應創建起密切互信的同志關係、合做協商的夥伴關係、互助關愛的戰友關係，不搞親疏遠近。謙讓、支持、團結、關心、包容和承擔比什麼都重要。
幫助下屬和機構推動經營管理。要作下級的導師、朋友。要有比部下看得更遠更準的眼光，要有比部下更老道有力的措施。要識人之長、創造崗位、提拔人才。不只從分管工做角度關心指導、培養和幫助他們，還要從全局綜合層面扶持參與。要明白，任命去挑重擔，不是預先爲你準備好了最優秀的隊伍，在萬事俱備後坐享優越的經營條件。更多的時候是要求你將一支素質不高的隊伍，打形成爲最具備戰鬥力的優秀隊伍，去改變落後面貌，更上一層樓，以此證實你的成功與才幹（P280）。
常常走基層開展調研（P167）。一行之情毫不是單調的報表與材料。沒有調查就沒有發言權，決策造成於真實的判斷——狀況明瞭，計上心來。摸清家底是必須作的基礎管理工做，務必一杆到底纔有執行力和影響力。走基層也是一個互動的過程，是個邊調研、邊動員、邊解決問題的工做過程。一方面經過你在接觸中解題號脈，在示範中明示態度與措施，取得上下認識的統一；另外一方面員工見到真實的你，聽你說的、看你作的、傳你新聞舊事，造成真實的印象。你信任放心，他負責用心；你及時輔導溝通，他隨時彙報進取；你爲員工辦實事，員工向你說實話，員工士氣就這樣鼓動起來，這正是行長的責任與指望。
總之，我要牢記做者的忠告，做爲一名副職應具有的職業品質是：忠誠、謹慎與寬容。成功時不居功，失誤時能攬過。（P265）
大事講謀略，小處講方法。「彙報工做說結果，請示工做說方案、總結工做說流程、佈置工做說標準、關心下級問過程、交接工做講道理，回憶工做說感覺」（P259）。這是工做中重要的方式方法，須要我時時謹記。但同時也要辯證看待（P237），現實中許多知名領導人特立獨行，卻以鮮明的風格成功地開闢出事業。有的脾氣特別壞、有的特別執拗、有的很難交往……但是下屬並不計較他們的缺點，依然因領導者的價值觀、風格與魅力，忠誠地追隨其奮鬥。可見市場並不注重形式的完美與理性，卻更期待結果與實效。人們最擔心領導者缺少思想思路、缺乏辦法手段平庸無能，最擔憂領頭人謹小慎微、不思進取而明哲保身，最鄙視領導者過於世故油滑、未致力於經營而無所做爲。
因此世間沒有純粹的方法論。須要咱們始終不忘初心，保持純良，勇敢踐行，努力把工做作到「有板有眼、有滋有味、有聲有色、有血有肉」，讓組織放心、讓員工滿意。