軟件項目管理與素質拓展-2.1爲什麼學管理

2.1.1管事與管人

　　管理簡單地說就是「管事」＋「管人」。事是「死」的，人是「活」的，這就決定了「管事」與「管人」的思路、方法有着天壤之別。

高爾夫球場上的瀟灑一擊，面對的球洞是死的，只需規劃好球的飛行軌跡、找準擊球點與擊球方向、控制好擊球的力度便可。江湖中的單打獨鬥，對手人是活的，要攻也要防，要用力更要用腦，找準對手破綻給予致命一擊。戰場上長槍大戟的衝殺，講究的是總攬大局、排兵佈陣、戰術配合、令行禁止。

　　拿破崙曾經說過，三名法國步兵打不過一名彪悍的盎格魯-撒克遜騎兵，但一千名法國步兵組成的方陣能夠垂手可得地抵禦三千名盎格魯-撒克遜騎兵的攻擊。法國步兵的制勝之寶就是嚴密的組織紀律與嫺熟的戰術配合。 

　　「事」無感情，只受理性的天然規律支配，機械定律、因果定律主宰着客觀世界，有因纔有果，有果必有因。牛頓的三大定律（慣性定律、加速度定律、做用力—副作用力定律）就徹底構築了日月星辰交相輝映、飛蟲魚獸相伴相生的宏觀世界。

 

　　「人」是有感情、有情緒的，思惟多是跳躍的。由「人」構成的世界裏，有因未必有果，有果未必有因。人與人之間說不清理由的一見傾心與老死不相往來的現象比比皆是。

　　軟件開發是一項邏輯思惟密集的工做。一名程序員端坐在電腦前，拼命敲鍵盤、點鼠標，也許只是在製造一些垃圾代碼亦或是在發泄本身的情緒。一名對着屏幕發呆的程序員，他的「CPU」可能正在滿負荷地思考一個問題的最優算法，靈感出現後，是程序的一鼓作氣。

　　有一天，若是一名程序員由於失戀或其餘緣由情緒消沉，比較開明的上級會給他一小段的調整期，讓他暫時放下手中比較重要的編程任務，歇一歇或者打打雜作些事務性工做。由於精明的領導知道：這種狀況下，那名程序員不大可能寫出符合質量要求的程序，他所製造的每一行垃圾代碼，不只會浪費他本身的時間，也會浪費其餘程序員的聯調時間，影響其餘人的工做情緒。

 

　　有效的管理是科學和藝術的結合。管理做爲一個活動過程，存在一些客觀規律和必須遵照的法則，在實踐中也須要靈活運用管理知識和技能的技巧和訣竅。

　　按照儒家的觀點，管理就是「修己以安人」，作好自我管理，提高自我德行修爲，而後才能齊家、治國、平天下。 

 

2.1.2 從技術到管理

　　 軟件行業從業人員的職場生涯通常是從程序編碼開始。只要你能管好本身、作好分內的事、按時提交符合要求的程序代碼，就是一名合格的程序員。

　　但人老是有個成長過程，總有一部分人會逐步走上各級的管理崗位——「小組長→項目經理→部門經理→公司高管」。這些崗位技術性工做的比重逐漸減小，管理性工做的比重逐漸加大。對技術領域管理者的評價標準不是看他技術水平有多高、解決了多少技術問題、寫了多少行代碼，而是看他是否可以有效整合各方面的資源、指導督促下屬達成績效指標、實現團隊的總體目標。

　　管理學是一門非嚴格的社會科學，不存在統一的定理和法則。管理是經過對資源進行計劃、組織、協調和控制，以實現預約目標，使他人及組織產生績效的過程。

　　從技術到管理的轉變就是從「管事」到「管人」的轉變，從1＋1≡2的機械思惟到1＋1＝二、1＋1＞二、1＋1＜2，只要條件具有，一切皆有可能的人性思惟的轉變，從力求我的成功到促成團隊成功的轉變。而對人的管理，更準確地講是對與相關人員之間關係的管理，這樣纔會把管理變成良性的互動，而不是區分上下尊卑的命令與服從。

　　管理有三層境界，《韓非子•八經》中是這樣說的：「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。」

 

　　（1）初級的管理者：大部分都是由技術能力突出的技術人員培養而來。由於國內的軟件業信奉一條：沒有蹲過戰壕成不了軍事主官，寫很差代碼難以服衆。這些剛剛從技術轉入管理的編程大拿們，常常作的事就是本身一我的抱着挺機關槍衝鋒陷陣。他們不懂得發揮下屬的做用，常常會以爲與其費半天口舌跟下屬講作什麼、怎麼作，不如甩開膀子本身幹更省心。最終的結果每每是管理者我的很努力，可是整個團隊很平庸。

　　（2）通常的管理者：可以根據組織的目標，進行全盤規劃，制定詳盡的工做計劃，將任務分解後下達給下屬，對執行過程進行跟蹤監控，確保達成既定目標。在這個過程當中，下屬不參與任務的規劃，不清楚爲何要這麼作，他們僅僅是爲了養家餬口，遵守上級指令，循序漸進地交差了事。

　　（3）成熟的管理者：能巧妙地將組織目標與個體目標達成統一，將合適的人放在合適的崗位上，有效調動下屬的主觀能動性，充分發揮團隊的集體智慧，引導下屬主動想盡辦法、自主解決問題，共同努力達成團隊績效，實現組織目標。

 

2.1.3 先作對的事，再把事作對

　　  1．忙要忙得有意義

圖/朱海波 深圳晚報 2012-12-08

　　三隻獵狗追一隻土撥鼠，土撥鼠鑽進了一個樹洞。樹洞只有一個出口，可不一下子，從樹洞裏鑽出一隻兔子。兔子飛快地向前跑，並爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉皇中沒站穩，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三隻獵狗，最後，兔子終於逃脫了。

　　故事講完後，老師問：「這個故事有什麼問題嗎？」有人說，「兔子不會爬樹」，「一隻兔子不可能同時砸暈三隻獵狗」。「還有呢？」老師繼續問。直到你們再找不出問題，老師才說：「但是還有一個問題，大家都沒有提到，土撥鼠哪裏去了？」[黃小平03]

　　在追求人生目標的過程當中，咱們有時也會被途中的細枝末節和一些毫無心義的雜事分散精力，擾亂視線，以致中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了本身原先追求的目標。

　　不要忘了時刻提醒本身，土撥鼠哪去了？本身心目中的目標哪去了？

匆匆的腳步、擁堵的路面、繁忙的電梯、堆積的文案、無盡的會議、忐忑的績效、疲憊的身軀，勾勒了現代都市白領一天忙碌的圖景。可是請記住，忙要忙得有意義。忙碌之餘，請給本身三分鐘的沉靜時間，仔細想一想：忙忙碌碌的背後，你最初的目標是什麼，現今的收穫又有幾何？有個成語叫碌碌無爲，碌碌就是沒有效果的忙碌，無爲就是毫無成就、毫無結果。這個成語很精闢地闡釋了不少人「茫—盲—忙」的一輩子。

圖/陸成法 中國成語故事 上海人民美術出版社 2009

　　2．效果與效率

　　南轅北轍的故事告訴咱們：作任何事都要有正確的努力方向，若是方向反了，付出的努力越多，偏離目標越遠。若是馬車速度遇上光速，將永遠沒法到達原定的目的地。

　　現代管理學之父——彼得•德魯克（Peter F. Drucker）說過，「世界上最沒有效率的工做就是以最高的效率作那些沒有用的事情！」因此說選擇比努力更重要，要先保證作對的事，再努力把事作對。

　　管理的目標包含兩個視角：一是效果，肯定what to do，作正確的事情，關注目標的正確性，取決於團隊的決策力；二是效率，肯定howto do，正確高效地作事，關注方法的正確性以及實現目標的代價，取決於團隊的執行力。

　　對於這兩個視角的目標如何平衡取捨，咱們以 圖2-1打個比方：

圖 2-1 效果目標與效率目標

　　（1）沒效果沒效率：低效地作不正確的事情。極端狀況就是無政府主義，目標不一致，步調不統一，顯然是不可取的。

　　（2）有效果有效率：高效地作正確的事情。經過程序的民主透明，減小迷失方向的風險，經過適時的意見集中提升決策的效率。這是每個卓越團隊追求的目標。

　　（3）有效果沒效率：低效地作正確的事。在方向正確的狀況下，只要功夫深，鐵杵也能磨成針。民主決策的過程雖然看上去比較低效，可是它能確保不會出現重大的誤差。

　　（4）有效率沒效果：高效地作不正確的事。極端狀況就是一言堂，決策過程不透明，效率很高，可是存在因爲決策者失誤致使重大損失的巨大風險。

　　3．發現問題vs.解決問題

　　愛因斯坦說過：「提出一個問題每每比解決一個問題更爲重要。由於解決一個問題也許只是一個數學上或實驗上的技巧問題。而提出新的問題、新的可能性，重新的角度看舊問題，卻須要創造性的想像力，並且標誌着科學的真正進步。」

　　

      他告訴咱們，首先要關注什麼是正確的問題，再思考怎樣解決問題！古人云：「學貴有疑，小疑則小進，大疑則大進。」「作什麼」的困擾解決了，「怎麼作」的問題迎刃而解。

　　今天的學生，雖然接受過體系化的理工科專業訓練，但所受教育一直以解決問題爲主，對目標的正確性缺少判斷力。他們不多可以獨立思考後選定合適的目標，思惟習慣是給定目標後快速實現目標，喜歡沉浸在問題解決的過程當中，卻每每會偏離了真正的目標。

　　二戰期間，決定蘇德戰場命運的是蘇聯T34坦克與德國虎式坦克的對決。虎式坦克的火力與防禦遠勝對手，但笑到最後的卻不是德國人。

　　T34坦克：結構簡單，消耗鋼材少，生產條件要求低，便於大批量生產；可靠性好，容易保養，容易維修；操做簡單，拖拉機手通過短時間培訓便可成爲合格的坦克手。

　　虎式坦克：結構複雜，消耗鋼材多，生產條件要求高，不利於大批量生產；可靠性差，保養困難，容易臨陣掉鏈，維修耗時；操做複雜，坦克手補充困難。

　　正是由於T34坦克，能夠快速搶修、快速生產、快速補充坦克手，在長期的消耗戰中，此消彼長，逐步佔據了戰場的主動。當初T34坦克的設計者，若是沒有跳出純技術的牛角尖，對生產、操做、維修等非技術性目標予以足夠的關注，也許歷史就要重寫。

　　咱們都知道，中國的基礎教育很是紮實，學生們對知識性的東西掌握得很好。可是，建國後國內卻鮮有世界級的科學大師，這是值得教育界深入反思的一個問題。

　　4．搭得好vs.搭得快

　　幼兒園裏搭積木是小朋友們童年快樂時光的一部分，也經常泛起東西方教育理念衝突與碰撞的漣漪[李濤05]。

　　傳統中式教育：老師會先作個示範，一步步地演示如何搭建一個事先約定的漂亮城堡，而後要求小朋友照葫蘆畫瓢，依樣搭建。這是單一化的價值評判標準，只有那些搭得快又搭得像的纔會受到表揚。它關注的是作事的「效率」，它告訴學生，凡事皆有標準答案，要不斷進行快速尋找標準答案的訓練，至於爲何要搭成這樣不用費心考慮。長此以往，小孩的創造天性就逐漸地被磨滅扼殺殆盡了。

　　西式教育：老師沒有示範，不作強制性的要求，扔下一堆積木後，讓小朋友發揮各自的想象，自由討論，自由搭建，看誰搭得好。這是多元化的價值評判標準，給小朋友無限的遐想空間，只要表達出本身的想法，人人均可以受到老師的表揚，能夠是形象逼真，能夠是結構穩固，能夠是造型奇特……它關注的是作事的「效果」，它告訴學生：這個世界是多彩的，成功沒有惟一的標準，要發現本身的才華，用本身的方法實現本身的想法。孩子創造的天性獲得了很好的保護與培養。

 

　　所以，經受了多年傳統中式教育的你我，更要時刻提醒本身：「努力的方向正確嗎？」

2.1.4管理的五個維度

　　 德魯克對經理人的定義是：「對影響本身績效的全部人的績效負責的人。」對本身績效產生影響的人劃分爲五類，從這個意義上講，能夠將管理劃分爲五個維度。

　　維度1：向下管理——管理下屬和團隊

　　管理者與下屬之間不只僅只是命令與服從的關係，在帶領整個團隊完成使命、實現超越的過程當中，管理者扮演了多種角色。

管理者是教練。要根據弟子的特色，制定訓練與比賽計劃；要分析訓練及比賽的錄像，發現短板所在，制定因應之策；要根據場上狀況，調整人員，指導戰術，調節心理；要合理安排訓練及比賽強度，保護隊員，減小傷病發生，延長職業生涯。

 

　　管理者是隊醫。要準確掌握隊員的身心情況，進行及時到位的傷病救治與康復訓練。

　　管理者是裁判。要有客觀的標準，統一的尺度，敏銳的洞察以及果斷的裁決。

　　管理者是運動會的組織者。要構築良好公平的競技舞臺——漂亮的場館、先進的設備、嚴密的組織、堅強的保障、優質的服務。

　　管理者要甘擔跑龍套的小角色。爲賽場中央盡情表現的選手清理場地，維持秩序。

　　管理者是熱情的觀衆。要用掌聲確定選手的每個精彩超越，要用掌聲鼓勵怯場的選手，要用掌聲告訴失誤的選手再來一次不要緊。

　　管理者要努力營造良好的工做氛圍，爲下屬搭建公平、堅實、多彩的舞臺，創造學習成長的機會，以展示才華，實現價值。管理者須要充分了解每位下屬的個性、能力及關切，鼓勵下屬參與團隊決策，共同肯定團隊及我的的績效目標，用人之長、容人之短。

　　維度2：向上管理——管理你的上司

　　這是通常管理者最容易忽視，但偏偏是多維的管理空間中最重要的一維。理由很簡單：崗位級別、工做方向、可調配資源、手中權限、績效考評，很大程度上都取決於上司。你的績效每每最依賴於上司的績效。領導的成功就是你的成功，如何幫助本身的上司改善績效，就是你最重要的工做。

 

　　要充分了解上司的工做習慣、長處和短處，幫助他做爲一個特定的個體取得成功。要作領導的助手，顧全大局，替領導着想，爲領導主動分憂解難，分擔責任。另外一方面，要積極主動地向領導彙報工做的進展，面臨的機遇，遇到的問題，傾向性的解決方案及須要領導拍板決定的事項，讓領導放心地以爲一切盡在其掌控之中。只有領導充分解你的想法，瞭解你的期待，才能給予業務上及時到位的指導幫助，才能給你足夠的受權、足夠的政策以及資源上的傾斜。

　　要勇於給上司佈置任務，把上司「拉下水」，一則有些問題必須上司出馬才能解決，二則解決問題的過程能夠強化上司的權威性，能夠促使上司欣然成爲團隊的第六人。若是你和上司的關係出現問題，組織在絕大多數狀況下不會站在你這一邊。

　　維度3：橫向管理——管理好同級夥伴

　　競爭仍是合做，朋友仍是死敵，同級之間的關係如何相處取決於你本身的認知和行動。

圖/譚善楚 惠州日報 2011-3-5

　　無論是禮貌地問好仍是粗魯地問話，空曠山谷裏的迴音都會原樣奉還。若是你認爲競爭大於合做、你有我無、非贏即輸，你就會成爲深陷古羅馬競技場的角鬥士。

　　可是，若是你能堅持在合做中競爭，遠離矛盾和紛爭，以對方爲主角，推進對方完成績效，哪怕適當犧牲本身的利益，那麼，你的朋友將愈來愈多，你的機會將愈來愈多，你的路將越走越寬。給別人空間就是給本身空間，給別人機會就是給本身機會。

　　多些換位思考，將會減小不少的誤解紛爭。同級須要幫助的時候主動伸出援手，多作「雪中送炭」的事。論功行賞的時候，記住本身是幸運地身處一個優秀團隊之中，成績是你們共同努力的結果，你只作了本身應該作的事。

　　維度4：向外管理——管理外部客戶及利益相關者

　　合同是跟客戶籤的，需求是客戶提的，上線須要客戶贊成，驗收須要客戶承認，回款須要客戶點頭，所以客戶關係管理不管怎麼提多重要都不爲過。

　　要站在客戶的角度來考慮問題，把本身看成客戶的編外人員，分析客戶工做中遇到的難點，幫助尋找有效的解決方案，引導客戶優化重組業務過程，經過項目團隊的工做成果，促成客戶績效持續提高。

　　另外一方面要增強與客戶的溝通交流，拉近彼此的距離，創建私人間的良好關係，獲取客戶上下各方的有力配合支持，爭取客戶深度參與項目，成爲項目團隊的一份子。

2.1.5 最受歡迎的管理者

　　 在組織中提高最快的管理者，與在組織中業績最佳的管理者從事的是一樣的活動嗎？他們平常管理工做的重點同樣嗎？最有成績的管理者，會是在組織中提高得最快的人嗎？

　　1．管理者的4種活動

　　弗雷德•盧森斯（Fred Luthans）——權變學派的主要表明，他和副手研究了450多位各行各業的管理者後發現，這些管理者都從事如下4種活動：

　　傳統管理：計劃、決策和控制。主要行爲有：制定目標，明確任務，分配任務及資源，安排時間表等；明確問題所在，處理平常危機，決定作什麼、如何作；考察工做，監控績效數據，預防性維護工做等。

　　平常溝通：交流常規信息和處理案頭文件。主要行爲有：回答常規程序性問題，接收和分派重要信息，傳達會議精神，經過電話接受或者發出平常信息，閱讀、處理文件、報告等，起草報告、備忘錄等，通常案頭工做。

　　人力資源管理：激勵、獎懲、處理衝突、人員配備和培訓。主要行爲有：正式的獎金安排，傳達讚揚之意，給予獎勵，傾聽建議，提供團隊支持，給予負性的績效反饋，制定工做描述，面試應聘者，爲空職安排人員，澄清工做角色，培訓，指導等。

　　網絡聯繫：社會化活動和與外界交往。主要行爲有：與工做無關的閒談，插科打諢，議論，抱怨，參加政治活動，搞小花招，應對外部相關單位，參加外部會議、公益活動等。

 

　　2．有效管理者vs.成功管理者

　　不一樣管理者花在這四項活動上的時間和精力顯著不一樣，見  圖2‑2 。傳統的管理活動對績效達成、職位升遷，所起做用不大。對內的平常溝通、對外的網絡聯繫，對項目成功有着更爲關鍵的做用。團隊內部的溝通交流相較於對外的網絡聯繫更容易些，由於你們有更多的共同利益，同在一條船上，只有心往一處想，力往一處使，船才能往前走。

　　成功管理者與有效管理者強調的重點不同，甚至幾乎相反。社交和施展政治技巧是在組織中得到更快提高的最重要因素。

通常管理者

有效管理者

成功管理者

 

圖 2-2 管理者四類活動的分佈

　　（1）有效的管理者

　　用工做成績的數量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度做爲標誌。平常工做主要是和身邊的人打交道，廣聽八方來音、處理案頭文件、傳遞處理信息、解決衝突、提供培訓發展項目。相對來講，傳統的管理活動比例較少，社交活動最少。

　　（2）成功的管理者

　　用在組織中晉升的速度做爲標誌。花費更多的時間和精力在社交活動上，更多地參與到政治活動及與外界接觸的活動中，聯絡感情，發展關係。相對於有效管理者而言，減小了在平常溝通活動上的投入，而花費在傳統管理和人力資源管理活動上的時間和精力最少。也就是說，社交活動是成功的關鍵。

　　這樣的結果多少出乎常人的預料，無論是管理者仍是普通一兵都有必要好好思考一下：企業真正須要的是有效管理者仍是成功管理者？

　　3．對外聯繫的三個任務

　　成功管理者的對外網絡聯繫主要完成三項任務：管好上級、管好客戶、管好合做夥伴。目標正確、要求合理、資源到位、各方配合是項目成功的幾個基本要素，上級、客戶、合做夥伴對這幾個要素起決定性做用，於是對項目的成功、我的的成功舉足輕重。

　　（1）管好上級

　　組織中的各類競爭，某種意義上講就是資源的競爭與機會的競爭。在組織資源有限的狀況，獲取上級政策支持，爭取足夠的有效資源，是管理者必上的一課。管理者要不斷確認任務或管理的目標，彙報任務或項目的真實狀態。

部隊基層的指揮官，要充分了解上級的戰役決心，確保本身的戰術行動與戰役全局目標保持一致；保持通暢的通訊聯繫，及時彙報部隊的當前位置，戰場的敵我情況，正在展開的行動，以便總攬全局的指揮部可以指揮若定、決勝千里。

　　（2）管好客戶

市場爲導向，客戶爲中心。只有與客戶保持充分的溝通交流，才能找出客戶運營中面臨的業務難題，才能搞清客戶顯式的要求及背後隱含的指望，才能確保努力方向與客戶要求一致。進而可以挖掘潛在需求，發現新的市場機會，維繫良好合做關係，展開長期的戰略合做，共同成長。同時也能夠有效構築市場壁壘，阻滯競爭對手的滲透。

　　（3）管好合做夥伴

　　合做夥伴能夠是組織內的其餘項目組、其餘部門，也能夠是組織外的其餘單位。合做夥伴間相互依賴，相互影響。一個好漢三個幫，花花轎子人擡人，你的朋友圈決定了你的位置。是你的助推器仍是絆腳石，將極大影響你的工做進展。所以有必要擺好各方利益關係，理順各方職責，明確各方接口，創建有效的溝通管道，相互交換見解，理解對方的真實意圖和目標，掌握彼此的進展狀況。

　　對外網絡聯繫的高手每每能在雙方之間創建起工做之外的良好私人關係，而這將成爲推進我的職業發展、團隊目標達成的良好助推劑。

2.1.6管理者的角色和技能

　　管理者是管理行爲過程的主體，是具備職位和相應權力的人，是對組織負有必定責任的人。權力只是盡到責任的手段，責任纔是管理者真正的象徵。若是管理者沒有盡到本身的責任，就意味着失職，等於放棄了管理。管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性做用。管理者經過協調和監視其餘人的工做來完成組織活動中的目標。

　　1．管理者的層級

　　組織中的管理者自上而下能夠劃分爲三個層級。

　　高層管理者：對整個組織的活動進行全面管理，爲組織肯定總體目標、全局戰略和運營政策。如總經理、技術總監、銷售總監、財務總監等。

　　中層管理者：負責執行高層管理者制定的政策和計劃，監督和協調基層管理者的活動。如財務經理、銷售經理、軟件開發經理、系統集成經理等。

　　基層管理者：面向基層做業人員，負責監控和協調基層員工的平常工做，落實做業計劃，保證產品或服務質量。如研發主管、測試主管、招聘主管等。

　　三個層級的管理者統一領導，分級管理，共同保證組織正常運行，實現組織目標。

　　2．管理者的角色

　　亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）是經理角色學派的創始人，他主張不該從管理的各類職能來分析管理，而應把管理者當作各類角色的結合體。他將經理們的工做分爲3大類、10種角色，如表2‑1 。

 

　　每一個管理者都或多或少地扮演了這十種角色。這些角色各有特點，但又高度關聯。不一樣層級管理者的角色側重點又有所不一樣。管理者不管履行什麼管理職能，或在扮演什麼管理者角色，都離不開管理溝通。有效率的管理者將本身置於信息網絡的中心以便達成有效的溝通，推動工做和任務的完成。

表 2‑1 管理者的角色

角色		描述	工做示例
人際關係角色	掛名首腦	做爲組織表明執行禮儀和社會方面的職責	合同會籤，接待訪客，出席公司會議
	領導者	激勵引導下屬，建設組織文化	組織培訓、下達任務、表率激勵
	聯繫人	維持與外部聯繫的社會網絡	跨部門協調會、拜訪客戶負責人、聯繫供應商
信息傳遞角色	信息監聽	及時蒐集組織內部和外部的信息	聽取下屬意見、接受上級指示、瞭解行業動態
	信息傳播	將組織內部和外部的關鍵信息傳遞給須要的人	狀況通報、面談、電話交談、郵件、書面通知
	發言人	向外界發佈組織的計劃、政策、行動和結果	書面總結、口頭彙報、產品宣講
決策判斷角色	企業家	識別和利用市場機遇，領導變革與創新	制定部門發展規劃、新產品開發計劃
	危機處理者	防範未然、衝突管理、危機公關、應急處置	主持問題分析會、處理重大投訴
	資源分配者	作出或批准組織中的重大決策	人員調度、工做安排、經費分配、時間分配
	談判者	表明組織與其餘各方進行談判	客戶合同談判、部門利益博弈、部門績效談判

　　3．管理者的技能

　　羅伯特•李•卡茨（Robert·L·Katz）認爲管理者要扮演好這些角色，須要三種技能：

　　技術技能：嫺熟應用專業領域內的知識技術，以完成組織內具體工做。對於基層管理者來講，技術技能是很是重要的，他們要直接處理員工所從事的工做。

　　人際技能：與人共事，理解別人，激勵別人，必須具有良好的人際關係才能實現有效的溝通、激勵和受權。

　　概念技能：對複雜狀況進行分析、診斷，進行抽象和概念化，是高級管理者最迫切須要的技能，實質上是一種戰略思考及執行的能力。

　　不一樣層級的管理者對這三種技能的要求不一樣，見 圖2‑3 。由低層向高層，技術技能重要性逐漸遞減，概念技能重要性逐步增長，人際關係技能重要性區別不十分明顯。

 

圖 2- 3 不一樣層級管理者要求的管理技能

　　不一樣規模的組織，對管理者技能的要求也不盡相同。在小型組織中，對高層管理者而言，專業技能可能仍很重要；而大型組織，高層管理者則可藉助下屬的專業技能。例如：上世紀90年代將IT巨頭IBM公司從倒閉邊緣拯救回來的是餅乾推銷出身的郭士納；而在小的軟件公司，一些技術方面的關鍵問題，每每須要高層領導親自出手才能解決。

2.1.7普通一兵的被管理力

 

　　俄羅斯總統普京到庫爾幹州第七中學檢查學校建設時，一名女同窗問普京，「什麼職業最有前景」，普京建議你們選擇本身喜歡的職業。他說：「若是有人喜歡打魚，那就當個漁民，本身的將來應當本身把握」。

 

　　無獨有偶，美國總統奧巴馬在弗吉尼亞州阿林頓郡韋克菲爾德高中的開學演講中提到：「大家中的每個人都會有本身擅長的東西，每個人都是有用之材，而發現本身的才能是什麼，就是大家要對本身擔起的責任。教育給大家提供了發現本身才能的機會。」

　　1．專一於技術沒什麼很差

　　作本色演員是職業定位的最高原則，是職業成功的一大祕訣。作本色演員駕輕就熟，容易成功。作非本色演員很辛苦，要改變本身，要付出更多的努力。因此，要進行準確的職業定位，必須既準確瞭解本身的性格和天賦，又充分了解不一樣行業和崗位的特色。

　　態度、技巧、知識三者的交匯處，就是你我的綜合能力所在，它代表你有能力作一些事。能作、想作而又須要作的事，是事業的甜蜜區，見 圖2‑4。甜蜜區內的工做對你而言是種樂趣，你會全身心地投入，而且相對容易得到成功，實現自個人價值。

 

圖 2‑ 4 事業的甜蜜區

　　若是有些事你很想作，又必須作，可是能力達不到，那你惟一能作的就是增強學習，提升職業素養，不讓本身的理想落空。

　　那些想作、能作，可是不須要作的事，你要認真考慮下時間管理的二八法則，搞清「重要—緊急」、「發展—維持」的區別，忙要忙得有價值。

　　那些能作、須要作，但你不想作的事，你須要認真觀察本身的周邊情勢，調整好本身的心態，無可迴避的事情，晚作不如早作，潦草應付不如認真對待。

　　單純地搞技術，作專業技術領域的專家，過喜歡的簡單生活，沒什麼很差。但國內的不少企業，技術與管理兩條成長線不是很清晰，沒有爲技術人員提供足夠的成長空間。很多在專業上很有建樹的人，被硬架到管理的崗位上，以至手足無措，甚至於鬱鬱寡歡。

　　2．每一個人都要學會被管理

　　不是每一個人都適合作管理，社會也不須要每一個人都作管理者，但每一個人都必定被管理。搞清管理者看問題的視角，瞭解管理者的用人之道，明確管理者的管理要求，理順同事間的合做共事，更容易成爲快樂的普通一兵。

　　[李宇13]中給職場人員提出一些忠告，「管理，從提升本身的被管理力開始，用智商管理情商。不要坐等企業、老闆來安排你、管理你、給予你，而是主動去創造、去管理、去改變。」被管理力有五個要素：

　　要素一：「管理」領導——變革能力和情商結構

　　要素二：同事是多面人——變革人脈結構

　　要素三：客戶和市場是你的老師

　　要素四：企業競爭對手是益友——找到前進的參照物

　　要素五：管理職場技能

　　要素六：發現企業暗力——創建戰略和風險思惟

 2.1.8學習管理學的方法

       管理是科學也是藝術，沒有嚴格成立的金科玉律，須要因時、因地、因人而異。管理學的學習有別於通常理工科課程的學習。80%的人相信知識就是力量，20%的人相信行動產生力量。[李濤05]指出管理學的學習不該該是「爲學習而學習」，僅僅掌握一些管理知識，並不能產生任何價值，靈活有效地學以至用纔是學習的目的，除非你是站在講臺上作純粹的知識傳授。固然沒有必定的實踐經驗，你仍然上很差管理學的課。

　　1．學習知識，思考感悟

所謂「三人行必有我師」，學習管理從學習被管理開始，管理的學習不受時間、地點、對象、形式的限制。學生時代，經過課堂講授、案例研讀及交流討論等系統學習管理學的基本理論，掌握基本思想和方法。課堂的學習、書本的學習僅是學習管理的一個開始，咱們提倡的是生活中學管理、工做中學管理、終身學管理。「學而不思則罔，思而不學則殆。」學習的過程當中要去僞存真、反思感悟，領會管理的真諦而不僅是符號化的簡單結論。尤爲那些隱性知識的學習主要得益於深刻的體察感悟。

　　2．實踐體驗，管好本身

初入職場，你的任務通常是按照上級的指導，遵循要求的規程，執行規定動做，完成既定任務，逐步接受組織的文化。進而作到可以領會上級意圖，貫徹上級指示，獨立開展工做，成爲上級的得力助手。這一階段的重點是向內管好本身，提高本身的被管理力。在此基礎上，橫向管好同事，向上管好上級，向外管好夥伴。

　　有想法更要有行動，行動中培養習慣，好的習慣受益終身，性格今後養成，命運今後改變。在反覆的「學習—實踐—感悟」，「再學習—再實踐—再感悟」的過程當中，書本中的知識，其餘人的經驗，才能成爲本身的知識、本身的經驗，成爲本身思惟和行爲的習慣，應用起來才能揮灑自如，你才能從知道應該怎麼作，到天然而然那麼作。

　　3．教育他人，影響他人

　　管理是使他人產生績效，使組織產生績效的過程。當你摸爬滾打多年，很有心得的時候，就是你能夠教育影響後來者的時候。教育影響他人的過程，既是學習管理的目的，也是深化學習，提升認識，提高高度的過程。說服、引導他人的過程，是管理者達成組織目標，實現自我價值的過程。影響你的下屬、上級、客戶、夥伴，促成他們產生更佳的績效。

　　管理學本質上是培養思惟和行爲的方法習慣。一個正確的習慣須要千百次的簡單重複才能造成。好的習慣養成後，你的全部行爲和思惟都會很天然地選擇一種正確的方式。改變他人的習慣，更不是一件容易的事。改變他人，從改變本身開始。團隊或組織範圍的思惟和行爲習慣一經造成，將有很大的慣性，將極大影響整個團隊或組織的績效。

 

-- 摘自 《軟件項目管理與素質拓展》 張大平 殷人昆 陳超 清華大學出版社 2015年11月-- 轉載：請標明出處