萬春總與無線院深圳管理幹部溝通交流紀要

 咱們跟競爭對手差距這麼大，並且差距愈來愈大，我以爲很不服氣，憑什麼，在上大學和讀研的時候差異不大，但這些年差距愈來愈大，我我的以爲主要是如下幾點：

1、文化方面：

    1）拼搏精神
    公司在大勢的判斷上和關鍵事件的決策上不差，但在落地執行上就差了，這是咱們這麼多年與對手拉開差距的主要緣由。拼博不是今天才提的，中興公司一路走來，也是很拼的，之前在蓮塘，每個月加班時間很多於70個小時，但這麼多年下來，熵愈來愈大，根據熱力學第二定律，你是逃不掉熵老是愈來愈大的規律的，但怎麼削弱這個熵呢？關鍵是要溝通、交流，如今是時候點一把火了，若是繼續這麼下去，你沒有活力，市場就沒有估值。

對於這種狀態，咱們是否是認了？起碼我是不認的，跟本身身邊的同窗、朋友比比，咱們又不比他們差。今天這個狀態，只有兩種方式：要麼離開，要麼留下來，若是選擇留下，惟一的出路就是改變，這種改變必定是從公司大層面改起，並且要從咱們每一個人作起，之因此要提這個，是由於已經有危機了，這是我理解公司爲何要提這個事情，其實也是咱們發自心裏要作的一個事情。

 2） 有目標、有挑戰，這是對組織或團隊很是重要的事，給一個團隊最大的激勵是給他們挑戰

提到OKR的事，有個事情讓我感觸很深：咱們決定要啓動***項目是清明節的最後一天，前先後後一個半月時間，雖然在GSM團隊中有不少老員工，但當任務來時，你們摩拳擦掌，團隊在西安封閉開發時天天加班到晚上10點，不少時候搞到半夜，最後達成了目標。開始咱們覺得F7在咱們前面，後來發現咱們在他們前面。這個事例告訴咱們，有目標、有挑戰，不管是對於一個組織仍是一個團隊，是一個很是很是重要的事情，同時也讓我深入體會到對於一個團隊最大的激勵是給他們挑戰。

3） 把事情作好，而不只僅只是作完，二者有巨大的差距。

關於加班，我這麼看，若是你把工做作的很好了，也不用刻意去耗加班時間，但咱們不鼓勵你沒把事情作好就無論了。把事情作完和把事情作好，二者有巨大的差異，特別是對於研發來講，交付1000行代碼有20個BUG和交付1000行代碼沒有一個BUG，這裏面蘊藏的工做量有天壤之別。要求你們加班、打卡都只是一個量化數據和表象，其實背後是對目標的高要求和工做細分，要把不少工做作踏實、作細緻。細化分解目標，某種程度也是對管理者的要求，無論是部門管理，仍是項目管理，只有這樣才能真正把文化這件事落地。

最近讓燦哥推進OKR，是由於有挑戰性的目標才能激發出活力和動力，相信咱們絕大多數員工是願意把事情作好的。既然在公司作，咱們的利益就是與公司相關的，咱們爲何不能把這些事情作好呢，作很差，對咱們本身也沒有好處。

2、管理模式方面：

1)   要找到可複製的成功模式

提到F7，每當它進入一個新領域就能在這個領域作到優秀，傳統的通信領域不說，多少年的積累，但看它後來進入手機、芯片的狀況就知道了：最可怕的不是它把前面的事情作成了，最可怕的是他找到了成功的模式，當它進入一個新領域時，這幫人撲上去就能把事情作成，咱們就差在這裏，不少事情咱們對大勢判斷也是對的，也能把一些事作成了，但一旦換了一我的，事情可能就作不成了，這背後的根本緣由是沒有找到成功模式，或者說咱們的積累程度不夠。

2)  咱們的目的不是要造星，咱們根本的目標是整體能力提高，如今咱們還缺乏積累的思惟，要可以沉澱內化

 前兩天開敏捷改進會時，**的項目人心渙散，根本不像是無線院的項目，也不象LTE中心牽頭的項目，這個項目從成熟度上看基本從零開始，項目上根本沒有思考，咱們推動敏捷這件事已經三年了，但咱們在新啓動的項目上，起點仍是從零開始，這說明咱們項目之間的複製仍是靠人，一個有成功經驗的項目經理到新項目，新項目就很容易成功，若是沒這我的項目就不好。從這些能夠看出，咱們在項目上沒有找到可複製的成功模式。敏捷、精益不光要在前面探索、實踐，更重要的是要把這些好東西鋪開到其它項目中去。

另外一方面，咱們必定要積累與提升，把咱們的平均水平不斷的提高，不然咱們戰線的差距會很是大，跑得快的在前面高不可攀，跑得慢的落後一大節。若是新啓動的項目仍是從零起步，全部的都還要重從頭作起，我認爲是失敗的。咱們不是要造明星，造明星是爲了拉動你們往前跑，咱們根本目標是整體的提高，未來咱們要達到的就是當項目經理開始啓動一個項目時，架子一拉，咱們就知道項目是能成功的。

過去不少年，當要交付的東西來了，就衝上去打仗，打完就結束了，缺乏了積累的思惟，若是積累和能力提高的思惟上不去，那麼就會出現換一我的就不行了。沒有基礎性管理，作任何事情都是從0開始。

今年花那麼大精力，天才作的開發者社區，要把這些東西沉澱到系統中，新啓動的項目放到這個平臺上，它的成熟度是靠譜的。我不敢提多高的要求，咱們全部的項目，至少在電信產品上，產品質量、性能要在三級以上。如今，咱們必需要有積累的思惟，而不是一個造星運動，要可以沉澱內化。

3) 作任何事能不能成功全在一個堅持

包括敏捷和作任何事，能不能成功全在一個堅持，堅持作下去， LTE從13年堅持開好敏捷改進會，原來每週一次，後兩週一次，堅持三年，後來加了一個大項目的度量會，每月開亮點分享會，三年下來，當回顧時，連教練都以爲是跟着咱們一塊兒成長。本身跟本身比，你會發現堅持和持續改進的力量，今天在這兒談和半年後再談，但願再也不是一個level,必定要堅持去作，哪怕每次只是一點點的改變，死磕到底，你就會發如今不斷成長。

 4)  光學招式、架式是不行的，要內化到人的改變，在產品研發過程當中不斷追求改進。

敏捷也好，精益也好，你們要慢慢把這兩個詞退化掉，內化到咱們產品研發過程去，主要問本身我是否是在改變就好了，這才能真正把事情作成功，內化成內質，持續的作，堅持的作，而不要當成一兩天的事。

硬件精益每天講豐田，不少公司學豐田幾十年，但在豐田公司看來那不是精益，真正的精益是精益思想內化到人身上的改變，若是生產線上的工人每天想着怎麼作更好，你的班組長想着怎麼作更好，你的廠長每天也想着怎麼作更好，你說這個工廠能作的差嗎？每一個人每天都在想着怎麼作得更好，這是別人學不到了，我想這是豐田成功的根本緣由，光學些招式、架式是不行的，除了堅持不斷的改進，作到更好以外，沒有別的辦法，只有每天去作這個事才能成爲你的習慣。

 

3、關於社區化

1) 從社區化上體會生態圈的建設，生態靠社區化來承載，要有危機感、有挑戰感

講社區化，主要有兩個事：一個是：COP運營（主要包括兩方面：一、鏈接; 二、溝通的渠道），另外一個是：能力提高。但若是還只是這兩個層面仍是有點Low，咱們要從社區慢慢體會到生態，生態靠社區化來承載。這個事好像離咱們很遠，但其實很近，今天看到FACEBOOK open source開源生態的建設，咱們要知作別人怎麼玩，在作什麼，否則等到哪一天死了，還不知道怎麼回事。社區化開源化的生態建設已經侵蝕到咱們，對咱們來講要有危機感、有挑戰感。

2)  要認識到社區化和生態開發的重要性，變動時代要求咱們必定要把能力提高上來

另外一個例子，在西安NB-IoT的會議，提出物聯網戰略，在今年物聯網時代，須要很大的勇氣，突破本身的勇氣，須要公司從上到下顛覆式的改變。至少咱們目前從能力上要作到開放，不要別人把這個東西擺到你面前讓你作時，你還一點概念都沒有，那會出現斷崖式的死亡，你要作好準備，無論是作IT RAN仍是PaaS平臺也好，如今是要爲生態建設作平臺積累，若是咱們這個作好了，那將是業界第一個能力開放的基於PaaS開放的RAN，同時也在是考驗咱們的速度。但如今這些社區化和生態開發，不少的人還沒意識到它的重要性，變動時代要求咱們必定要把能力提高上來。必定要具有這個能力，須要開放時，咱們立刻就能開放。

3)  代碼開源後，咱們的產品開發模式面臨一個巨大的挑戰

第二個層面是社區化影響咱們的開放，之後代碼開源了，對全部人都是可見的，可能代碼不值錢了，產品的開發模式完全變樣了，從此可能就是大平臺、小組件的方式（大平臺是共享，共創的、開放的平臺，有架構定義，來自全世界的）如：OpenSack全世界幾萬我的參與到這個開放的平臺中，在大的架構之下，有不少能夠獨立開放的小的組件，小到只有幾我的，這背後對技術架構的要求很是高。全部的東西都開源了，每一個人都能用，反而給用戶集成和交付是值錢的，咱們能作好集成，作好最終交付，給最終用戶呈現出來一個能夠交付的東西，這東西纔是真正值錢的。這樣會顛覆咱們現有的研發模式。因此咱們如今就要具有這種能力，按這種模式作咱們的產品，特別是咱們跨地域\跨項目的協同，技術架構的設計，而不能像如今這樣，這波人作成了後，除了這十幾我的，其它人都不會作，這樣的產品開發模式是沒有生命力的，這也是對咱們產品開發模式的一個巨大挑戰。

4)  社區化是咱們的必由之路，社區化會讓咱們指望的「拼博創新，開放透明」的文化找到落腳點，讓咱們經過本身的努力和改變，帶來可預期的將來

感觸特別深的, 社區化會讓咱們所指望的「拼博創新，開放透明」的文化找到落腳點，不少管理作不下去，背後的管理緣由是透明化不夠。當在社區平臺中顯示出你天天提交了多少個Code，你作了幾個review時，其實你的能力強弱都是清清楚楚的。管理100個員工的部長，可能對能力強的員工還能認得，但如今有400-500人的部門，這些部長人都很難認齊，那麼這麼大的團隊怎麼管，只能靠系統把每一個員工的工做都清晰的透明化出來，並且不只僅是透明給部長，對每一個員工都透明，你們只有分工不一樣，工做怎麼樣都列在那。這樣作了就不用增長那麼多部門管理人員，更難得的是對員工透明化自己就是對作的好的員工的一種激勵，敏捷和精益背後的心理原理都是透明化，誰強誰弱很容易看清楚。

社區化從大的來說，生態化的建設；從中等的來說，咱們的產品開發模式；細的來講，咱們的團隊激勵，這些都是由社區化在承載着。咱們對社區化還在摸索階段，要學習別人的經驗、優勢、好處。咱們項目、部門要先把這些學到手，再堅持地去作，我相信咱們這幫人的能力必定能行。如:之前你們羨慕開源社區的那些大牛，都是業界仰望的人，可是等你在這些開源社區提交了幾個Commit以後，他若是以爲你能力很強，他也會跟你一塊兒走查代碼，給你CI，這是對人最大的激勵，若是哪天普通員工能跟趙博、向博對話，這樣才能把指望的文化真正作到位了，時代已經變了，如今是總統與屌絲對話的時代，咱們仍是這麼厚重的層級，從上到下還有不少層，若是如今仍是靠一級一級傳達，衰減到最後會只剩噪聲。文化是一個理念上的事，要經過這些事把咱們的指望落地了，經過這些事讓咱們改變到位，讓咱們的能力作大作強。若是再冒出來個新東西，咱們這幫人撲上去還能作成，這纔是真正牛的公司和一羣牛人，讓咱們經過本身的努力和改變，帶來可預期的將來。