如何組建測試團隊

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寫在前面

　　最近有朋友諮詢，從頭組建一個 測試團隊和空降到一個測試團隊，開展 工做都有哪些套路。剛好這兩種經歷我都有，剛好我喜歡總結和分享，能夠給這位朋友談一下個人經歷和感覺。本人自我定義是初窺管理門徑，因此觀點中不免有不成熟的地方，各位看官能夠跟更有經驗的人請教。

　　本文分別從組建團隊、員工培養、工做安排、工做評估、自身要求五個方面闡述。

　　閱讀本文，可能在如下方面獲得收穫：

　　1.從頭組建測試團隊，工做重心在哪？

　　2.作什麼才能儘快體現測試部價值？

　　3.這項工做對測試經理自身的要求有哪些？

　　4.在組建團隊、團隊建設方面有哪些不一樣？

　　5.在管理中應避免哪些問題？

　　 組建團隊

　　提到測試團隊的管理，免不了要談到招聘，也許這也是大多數人最關心的問題，若不涉及這個問題，測試團隊管理的討論就不完整。

　　在13年的時候，我獲得了一個從頭組建測試團隊的機會，由於當時公司剛起步，給個人預算並很少，讓我不得不慎重的對待每個面試者。多數時候是從應屆生、或者工做經驗2年如下的應聘者中篩選，招聘要求也一降再降。由於給個人選擇真的很少。

　　如今來看，招的人只要大面上沒問題就能夠了，不必苛求，能力上的不足，能夠經過規範和管理策略來彌補。

　　關於初期團隊如何組建，去年寫過一些見解（參見《如何組建測試團隊？》）。講的是如何根據承擔的任務規劃招聘、錄用人才需注意的要點。本文限於篇幅，就再也不贅述了。

　　 員工培養

　　前文提到，當初我組建測試團隊的背景並不樂觀，招到特別滿意的人是可遇而不可求的。這就意味着在員工培養方面須要有一些速效的手段。

　　我用過一些小手段包括，在SVN上建立了一個目錄，放了新員工入職須知的文檔資料；根據每一個人的特色制定培訓計劃；按照《 黑盒測試框架》進行 測試用例設計的培訓；梳理公司產品的流程以便減小工做交接成本和新組員快速掌握……

　　除了技能培訓，在作事方式上也有些技巧。以指導組員提交缺陷爲例。我會常常閱讀組員提交的缺陷，觀察缺陷寫得是否清晰、報告語氣是否中性、價值如何？測試是否深刻？開發理解缺陷嗎？開發人員對這個組員提交的缺陷有什麼意見？……初創團隊人很少，作到這一點很容易。這項工做有助於測試經理了解產品狀況、員工的強項和品德，以及影響本身員工的溝通和人際問題。

　　還有一點很重要，就是訓練員工時間管理的能力以及發揮他們在團隊裏的影響力。由於咱們交給員工的工做量每每都比他們所能完成的多，並且不少項目組不肯意修改bug。

　　在具體工做上還有一些更細緻的安排，能夠參考個人另外一篇 文章《如何帶新人？》

　　 工做安排

　　一、儘可能避免員工並行多項工做

　　二、安排老帶新

　　三、讓測試新手在編寫新報告以前，先改寫老的錯誤報告

　　四、讓新測試員在測試新程序錯誤以前，先從新測試老程序錯誤

　　五、不要安排測試新手參加幾乎完成的項目

　　六、本身也要跟員工一塊兒工做，這點上跟團隊成熟後差異在於投入的工做量。

　　 工做評估

　　 評估下屬工做時能夠從如下幾方面：

　　· 工做完成質量和效率如何

　　· 閱讀其工做產出物

　　· 收集與其一塊兒工做的開發或其餘有關人員的意見

　　· 他捲入過什麼爭端，爲何，又是怎麼作的

　　· 他在遵照諾言方面作的怎麼樣

　　· 他遺漏了什麼類型的問題

　　· 他對其餘測試員和程序員提供了什麼類型的幫助，以提升他們的工做有效性和生產率

　　· 他在學習新技能嗎，是否樂於分享本身的 技術幫助同事提升

　　· 他在處理問題上的角度如何，是否從公司角度上處理問題，處理過哪些？

　　· 經過了解這些，測試經理能夠對下屬的工做和所測項目的現狀有更全面認識，能夠利用這些信息找出員工的強弱項，而後針對性的培訓和指導。

　　· 自身要求

　　 最後說說測試經理對本身的要求。

　　要求一：肯定本身的領導風格

　　剛走上管理崗的時候，我對管理能夠說是一無所知的。管理學上流行一句話「管理是門科學，領導是門藝術」，但當時我對這句話沒有任何感觸，不知道爲何這麼說，也不知道如何落地。

　　好在，我運氣一貫不錯。很快就獲得了公費培訓的機會。跟隨郭致星教授學習 項目管理的過程當中，也學到了不少管理的思想和技巧，那時候才知道管理者也分類型，並且要根據不一樣的人不一樣的階段變換本身的角色——算是完成了管理學的啓蒙。

　 　要求二：不要輕易作出承諾

　　現實狀況是，咱們的測試時間老是被試圖壓縮，也常有領導給測試部安排沒人作的工做。當心不要讓本身被濫用。不要承諾不可能作到的事情，在這樣的事情上沒必要說謊，沒必要掩蓋問題。有些領導不太講理並濫用員工，測試經理改變不了這樣的人，若是工做難以忍受，能夠在找到更好的機會後離開。

　　 要求三：彙報真相。

　　測試經理的力量來自向須要瞭解真相的人說明真相。若是在誠實上讓步，就會使本身力量的一個核心支柱弱化。沒必要擔憂得罪人或被炒魷魚，只要有真本事，是爲了工做，就不會有大問題。事實上，測試員的本職工做就是暴露問題，而不是將問題掩蓋起來。沒必要，也永遠不要在誠實上讓步——這是個人血淚教訓。

　 　致命的領導錯誤

　　忽略人性，扼殺下屬的創造性，試圖標準化下屬的所有工做，讓每一個人都確切的知道他們本身能作什麼，而後以相同的方式去作

　　把下屬培養成「不可替代的齒輪」，工做無備份

　　評價或考覈員工時不關注其創造性、可說服性、判斷力或人際敏感性

　　給下屬灌輸錯誤的理念，好比告訴他們的工做只是報告程序錯誤，不須要幫助程序員定位和分析缺陷，不須要考慮如何修改會讓程序體驗更好

　　 總結：

　　· 慎重對待招聘，儘量招聘合適的人

　　· 增強自身技術積累，多培訓自須要

　　· 經理也承擔不少測試任務

　　· 初期選擇教練型領導風格

　　· 多跟領導溝通

　　· 注意員工士氣