如何組建開發團隊-如何培養項目團隊

一、    員工培訓

團隊要想保持戰鬥力，內部挖潛是必不可少的。頻繁的人員流動和常常性的招聘，對團隊都是不利的。要想持續保持戰力，就須要對項目內的員工進行培訓。培訓一般是由公司組織的一種福利，用來提高員工工做能力幫助員工成長的。可是在公司培訓的基礎上，項目組內部也須要組織培訓，由於這種培訓的技術針對性最強，時效性也更高，最重要的是這種培訓能夠根據員工不一樣的技術能力進行量體裁衣。這裏主要專一於若是在項目組內部組織培訓。

肯定培訓形式

培訓能夠是傳授式也能夠是討論式；能夠有專門的培訓教師，也能夠沒有專門的培訓教師。

傳授式是培訓教師以授課的形式講授某種知識和信息，這種培訓因爲培訓是單向傳遞知識，不方便反饋，比較適合知識的傳承和技術的入門介紹。研討會是組織形式比較靈活的一種培訓方式，能夠選擇一個課題你們討論；也能夠由一人進行講解，你們討論。項目組內部的培訓建議以研討會形式爲主。

制定培訓計劃

好的開始時成功的一半，而一個好的計劃就好的開始的前提。制定培訓計劃須要考慮各方面的因素，好比對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等。培訓計劃必須知足組織及員工兩方面的需求，兼顧組織資源條件及員工素質基礎，並充分考慮人才培養的超前性及培訓結果的不肯定性。

首先、培訓計劃要切合實際

制定培訓計劃以前，必定要了解清楚團隊成員的素質和水平。一個不適合的培訓內容，是對團隊資源和時間的浪費。培訓內容要略高於現有團隊成員的水平，這樣才能保證通過培訓後的人員會有所收穫。

其次、培訓內容要貼近項目

培訓是爲了提升團隊人員的能力，這些能力最終要應用到項目中去。所以培訓內容要貼近項目，最好是項目正在使用或者將要使用的技術或能力。

最後、培訓內容要有前瞻性

培訓的最終目標是要讓團隊成長，保證持續的戰鬥力。保存培訓內容的前瞻性和先進性，既能夠促進團隊成長，又可讓團隊始終站在技術潮流的前沿，督促成員自我學習保持技術的先進性，最終創建學習型團隊組織。

二、    工做指導

工做指導也是培養團隊的重要一環，若是培訓是一對多的講授，那麼工做指導就是一對一的講解。經過對員工一對一的工做指導，能夠發現員工不少細小的問題；也能夠直觀的感覺到員工的理解問題和進行工做的方式。項目經理也能夠據此瞭解員工，並幫助其成長。員工也能夠經過這樣的途徑，將項目上和工做中的第一手資料反饋給項目經理，使項目經理更好的瞭解員工和項目進度。

三、    建立學習型組織

學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得·聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業應創建學習型組織，其涵義爲面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。

學習型組織針對軟件而言（固然不只僅針對軟件企業而言），旨在經過培養瀰漫於整個團體、組織、企業乃至行業的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思惟能力而創建起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織架構，得到持續學習的能力，具備高於我的績效總和的綜合績效，鞏固企業永續經營的生存力。

在一個團隊的範圍內，人人學會學習、學會工做、學會生存（作人），並能充分達成共識，也就覓得了學習與工做、問題與障礙互動螺旋上升的真諦——學習型組織的建設過程是一個發動過程、激勵過程、修行過程、更是一個覺醒過程，充滿着對自我、對組織、對作事、對作人的從新認識、從新行動。建立學習型組織的核心在於讓全體人員都參與到整個學習的過程當中，能夠採起不按期的培訓和研討會形式，可是培訓師都是項目組內部的員工。任何人均可以自行選擇培訓的內容，並邀請項目組內成員參加。培訓的內容能夠是一種新型框架的介紹，也能夠是一些問題解決的思路。參與培訓的成員能夠隨時打斷，並提出問題或質疑。這種形式的培訓能夠不限定形式和時間，讓雙方自由發揮。舉行培訓的人員，經過準備培訓的過程鍛鍊了表達和溝通能力，以及加深了對所培訓的理解；參與培訓的人員經過聆聽、參與和溝通達到了學習新技能提升自身水平的目的。爲促進這種形式培訓的開展，能夠對舉行培訓的員工進行必定程度的獎勵。