管理角色認知-新晉管理經常犯的錯

背景

管理是一門實踐科學，從知道到作到，須要長時間的刻意練習，提早知道那些坑，能夠提早規避。

坑1：被動執行

現象：

不主動找活幹，等上級派活；
上級有了安排，期望上級替他決定實現方案；
上下級溝通做爲中層，只充當傳聲筒，沒有反思每次溝通須要達到的目的和效果；
關注苦勞和付出

分析：

管理者還在拉車，沒有本身的角色認知，沒有對整個團隊owner，工做比較被動，關注執行過程；

後果：

1. 團隊方向感缺失，只顧眼前，團隊得不到遠景的凝聚和激勵；
2. 團隊作不出有效的業績，由於沒有方向感，因此沒法確保有效；
3. 沒法帶領一個團隊，視野侷限，還不具有帶團隊的能力；

坑2：宇宙最強

現象：

xx作的太慢了，我半個小時搞定它一天的工做；
團隊離了我不能運轉，他們擔不起這個責任；
某某工做主要靠我，這件事主要是我作的；

分析：

依賴我的能力而不是依賴團隊去作事

後果：

1. 梯隊問題：大樹底下寸草不生，梯隊的培養須要受權；
2. 激勵問題：管理者衝的太前了，團隊成員積極性受挫；
3. 我的發展問題： 不依靠團隊作事，本身又忙又累，作不了更大的業務；

有些公司管理晉升的必要條件是：培養出至少一個能夠徹底頂替你的人，你才能晉升

坑3： 我是大哥或者保姆

現象：

好好幹，我不會虧待你，不會虧待跟着我乾的兄弟；
某某可能不高興，可能會離職，怎麼辦？
某某技術比我強，我給他打下手就行了

分析：

團隊是公司的，不是我的的，這麼作不職業；
沒有技術判斷力，忘記了本身才是團隊的管理者，也不職業；

後果：

1. 不職業的管理風格和文化，會給公司帶來潛在風險；
2. 團隊沒有方向，很難有正確的判斷和決策；

坑4： 固化思惟

現象：

人手不夠，須要招人
讓團隊加班要發加班費纔有積極性
某某適合作管理，我跟他不同，不適合作管理
某個bug沒有修復，不能發佈

分析：

思惟方式單一，某個條件不具有就否認全部的可能性

後果：

1. 習慣卡住，處處是繞不過去的鴻溝；
2. 認知程度低，認知層次和考慮問題的維度無法提高；
3. 難堪重任，缺乏創造性的解決問題的能力，難以承擔具備挑戰性的工做；

坑5： 邊界分明

現象：

這個是測試的問題，這個是產品的問題，這個是別的部門的問題；
產品經理無法溝通
這事情是別的團隊沒有按時完成懲罰不到咱們
不是咱們的問題，

分析：

做爲一個管理者，須要以全局的目標爲己任，敢於承擔邊界模糊的那部分職責

後果：

1. 項目推動不順暢，從而影響全局的結果；
2. 自我設限，我的的成長受限；
3. 我的影響力沒法擴展；

做爲管理者，須要站在更高的層次看待問題

坑6： 患得患失

現象：

不寫代碼了，感受吃飯的傢伙沒了
管理工做臺瑣碎，感受離技術愈來愈遠，特別擔憂我的發展；
作管理最大的挑戰是捨棄技術
管理是個矛盾的事情，本身技術專業性愈來愈差，卻要帶領整個團隊；

** 分析：**

把管理擺在了技術的對立面，管理能力還沒強大到能夠做爲本身的核心競爭力，所以憂心本身的技術落後，失去生存能力。

後果：

1. 猶豫反覆，無法盡心盡力作好管理，成長緩慢；
2. 對技術的見解狹隘，影響技術判斷力的提高；
3. 因爲誤判，可能會錯失一個好的發展平臺；

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