《從新定義團隊》讀書筆記及閱讀感想2600字

《從新定義團隊》讀書筆記及閱讀感想2600字：
《從新定義團隊》的做者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。全書讀完，最震撼個人不是最佳僱主該有的薪資和福利待遇，而是開放透明和願意相信員工的價值觀，以及不論遇到任何狀況，依然堅守價值觀的態度。
如下是書中給我最大啓發和感動的地方：
1.「若是你相信員工，就沒必要懼怕與他們分享。」
在一家公司任職，每一個人都有本身的業務範圍，而每一個人能看見的公司信息大概也僅限於本身業務範圍內的，至少個人上家單位是這樣的：不一樣業務單元設置了訪問權限。我相信不少公司也是這樣的作法。
但谷歌把代碼庫開放給了全部的軟件工程師，包括新入職員工。這對於一家靠代碼生存的公司而言，無疑是玩火自焚。由於一旦泄露極其重要的信息，這對公司將來的生存多是致命的傷害。但谷歌卻毅然選擇了開放。
想知道爲何？這都是由於谷歌一直秉持的文化基石之一—「透明」。這樣絕對的開放顛覆了咱們傳統的認知，透明所帶來的結果也不是咱們想象的，反而和咱們想象的相反，讓公司愈來愈強大。

書中有這麼一段話：
「每一年咱們都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要進行一次調查，並且每一次信息泄露不論是刻意而爲仍是意外事故，不論是出於善意仍是惡意，當事人都會被解僱。咱們不會宣佈泄露信息的人是誰，可是咱們會讓公司裏的全部人都知道泄露的信息是什麼，以及後果怎樣。不少人瞭解到不少信息，總不可避免地有幾我的搞砸。但這樣是值得的，由於泄露信息形成的損失相比咱們享受的開放性而言並不算重大。」
讀到這樣的話你會以爲很震撼。雖然公司每一年都會面臨信息泄露，但最後依然堅持信息透明，而這都源自谷歌對本身公司價值觀的堅守。
2.「不要屈服於壓力，爲品質而堅持。」
這一條講述的是谷歌的招聘原則。
咱們平時本身公司的招聘，開始的時候JD寫得很嚴格，人員質量要求也很高，但出於業務部門不斷催促，做爲人力，咱們想盡快完成業務部門的招聘要求，同時也不想影響本身的績效，因此在招聘的時候不免自動下降對人員的質量要求，候選人基本知足條件就能夠。
但谷歌提出的是，不要屈服於招聘壓力，要堅持初始設置的人員招聘質量要求。由於一旦招聘錄用環節出現問題，後面的培訓、績效、離職等問題會隨之而來。急於招聘不但沒有解決公司缺乏人才的問題，反而增長了公司人力成本。
3.「在推行每一項改進以前，咱們都會進行測試，確保改進有效。」
在整本書中，讀完後你會發現，谷歌所作出的每一次改變，都是創建在理論和實驗的基礎上。針對某一個即將實施的制度，谷歌都會事先選擇部分員工參與實驗。大衛科波菲爾讀後感（http://m.simayi.net/duhougan/5814.html）但爲了保證明驗結果的準確性，在實驗以前，被實驗的員工是不知情的。谷歌會經過不斷對比實驗數據來提出改進措施。
這給個人啓發是：本身公司在實行某一項制度前，必定首先要考慮這項制度是否適合本公司的企業文化和現階段的實際發展狀況，同時要有實際的人力分析數據作支撐，不要僅憑領導的直覺或經驗就作出決定。4.「並不是大批平均水平的員工經過數量優點作出主要貢獻，而是由少數精英員工經過卓越表現作出了主要貢獻。」
在現實的績效考覈中，咱們習慣於認爲員工的績效結果呈正太分佈。然而，實際研究代表，員工的績效並不是如此，而是呈冪律分佈。也就是說，公司90%的業績是最頂尖的10%的人才貢獻的。
正因如此，咱們在實際的薪酬設計時，更爲合理的不是按照所謂的公平原則，而是按照「不公平薪酬」，爲員工的績效和能力付薪，讓績優員工的薪酬大大超過那些績效平均甚至更差的員工。
由於一旦聽從了所謂的公平付薪原則，所形成的惡果就是優秀的員工流失，而平庸的員工繼續留在公司。
5.「在谷歌，咱們按期會找出表現最差的5%左右的員工。咱們的目的不是找出要解僱的人，而是找出須要幫助的人。」
咱們在績效考覈的時候一般是721法則，而針對最後的10%一般的作法是勸退，而後繼續招聘新員工。
但更爲人性的作法是像谷歌這樣，幫助排名最後5%的員工進行能力和績效提高。雖然也不排除在這過程當中，最終有人可能會離職而去，但這種作法能夠大大減小從新招聘以及新員工進入公司後從新適應的壓力，同時也是對現有員工的承認與人性化關懷。
6.對待員工失敗的態度
在一次會議中，一名工程師羞愧地對經理坦白說：「傑夫，我搞砸了一行代碼，形成了100萬美圓的損失。」傑夫帶領團隊作了過後錯誤分析和修正以後，總結說：「咱們從這個錯誤中學習的東西，價值是否是超過了100萬美圓？」「是。」「那麼就回去工做吧。」
谷歌激勵法則中有一條是：精心籌劃卻遭受失敗的事情要受到獎勵。第一眼看到的時候，你會以爲難以想象，怎麼失敗了還要獎勵，難道不是要扣掉績效工資嗎？
但谷歌選擇經過這樣的方式鼓勵員工創新，這會讓員工產生更大的內驅力。面對複雜的市場環境，公司創新是必走之路。鼓勵創新、激勵創新的最好的辦法是員工能夠不會由於某一次創新失敗而承擔被扣績效或辭退的風險。
7.對員工真正的尊重和關愛
員工須要你的時候伸出援手：女員工延長產假時間，孩子剛出生前幾周訂三餐送貨上門；谷歌員工去世後的10年時間裏，向員工配偶支付50%的薪水，若是家庭有孩子，還會額外支付1000美圓，直到孩子19歲或23歲。
說實話，做爲一名女性，當我看到這樣的福利時，個人想法是這樣的公司我會一直幹下去。不是由於公司多給假了，也不是由於公司訂餐本身能夠省錢省時間了，而是這樣的福利是對人原本須要的關懷。
決定一名員工在公司工做的幸福感和滿意度的可能並非工資和福利，而是公司是否對員工有真正的尊重和關懷。
8.「人文主義精神促使咱們在採用助推的時候進行深思，富有同情心，並且最重要的是保持了透明。」
助推的概念定義爲：「不由止任何選項，也不大幅改變經濟激勵措施，卻促令人們在選擇時期朝可預見的方向發展，這種力量就是助推……純粹的助推中，必須可以不費力氣地避免干預。」
谷歌食堂爲了讓員工吃的更健康，採用了助推的方式：將健康的食品放在了員工很容易發現的位置，而將不健康的食品放在不易被發現的位置；當員工之間出現矛盾不肯合做時，公司並不作任何直接干預，而是讓團隊的每一名成員給其餘成員匿名評價，而後將排名結果與全部人分享，以此促進彼此更好的合做。
強推給人帶來反感，助推讓人更容易接受。助推並不須要祕密進行。在實際工做中，咱們能夠把助推當作一種管理工具，也須要巧妙地合適地利用助推完成組織發展的須要，而這裏面最重要的是仍是要保持信息透明，這是創建公司和員工雙方信任的基礎。