16年IT老兵：技術管理者應具有的七項核心能力及成長路徑

文章來源 | DBAplus社羣微信公衆號

做者 | 陳旭，京東前技術總監，超過 16 年的軟件及互聯網從業經驗。曾負責京東私有云以及公有云的開發者服務部分，在私有云基礎平臺及基於大數據的風控方向有豐富的理論知識和實踐經驗。

導讀：在多年的技術管理工做中，我曾不斷地遇到不少已經轉型或即將轉型爲技術管理者的同事，他們都表達了一些相似的困惑：如何成功轉型？如何在不丟掉技術的同時還能提高管理能力？

如下是我我的在經歷困惑和掙扎這個過程後的一些我的想法，在這裏分享給你們。

什麼是技術思惟？

技術思惟的成長路徑以下圖：

圖1：技術思惟的大體成長路徑

基本編程

本身懂一點技術，可以編碼實現一些具體的業務功能。

封裝能力

具有一些基礎功能的代碼封裝能力。

代碼質量

開始關注更多代碼相關的範疇，性能/健壯性、可閱讀/可維護性、註釋/文檔、測試意識和能力。

工具能力

關注工做效率的提高 , 編輯工具、搜索工具、測試工具、腳本、插件 , 甚至本身動手寫工具。

抽象思惟

抽象思惟具有以下幾點：

具有總體方案設計能力

逐步培養出抽象思惟能力

開始具有對設計模式的理解及使用

前沿技術

前沿技術具有以下幾點：

逐步具有更廣的技術視野,作前端的開始關注大前端、NODEJS等

虛擬化、存儲、大數據相關技術

特定領域更深刻的技術

架構思惟

架構思惟具有以下幾點：

開始關注跨系統的總體高可用

關注跨系統之間的各類問題：服務化、服務治理等

關注性能、安全性、可擴展性、開發效率 , 並注重幾者之間的平衡

關注基礎系統、自動化系統

開始關注雲計算或具有更寬廣的技術視野

毋庸置疑，對於一名技術管理者來說，應該具有必定的技術思惟和技術能力，這是技術管理者的立足之本。

可是，只具有技術思惟的管理者，通常來說喜歡隨時衝在技術的第一線，對於技術還處在知足本身的技術成就的心態階段。

什麼是產品思惟？

產品思惟是從產品功能的角度去看問題，站在最終使用者的角度去思考。產品經理通常要求具有一些產品設計方面的專業能力，而且具有較強的溝通表達能力。

對於互聯網項目來說，因爲互聯網產品自己就具備較強的傳播性和鏈接用戶的能力，所以產品思惟顯得尤爲重要！

技術管理者應該具有如下這些產品能力：

具有必定的產品交互體驗設計能力

具有必定的對於色彩、線條的運用把握和審美能力

必定程度的原型設計和產品設計的能力

具有較強的產品溝通能力以及快速理解產品設計邏輯和意圖的能力

快速地理解和學習新的業務邏輯比長期熟知某項具體的業務更重要

對於業界前沿的產品方向和趨勢具有較強的敏感度和學習意識

好的技術管理者應該具有必定的產品思惟和產品能力，而不只僅是把本身放在 「用技術來實現產品」的被動接受的角度。好的技術管理者，應該理解「永遠沒有一成不變」的產品功能，技術架構和代碼都是爲了產品功能的修改而存在。

而咱們要考慮的是：

如何用更加靈活的代碼設計，讓其具有更好的可擴展性。

提早預留接口，讓系統具有必定程度的功能預見性。以便在需求和產品功能更改的時候，更好地掌控修改工做量、掌控修改風險。

什麼是管理思惟？

管理思惟的成長路徑，以下圖：

圖2：管理思惟的大體成長路徑

基本管理

是指管理者具有一些基本的以「計劃、監督、檢查」爲手段來進行管理的能力。

溝通管理

是指管理者開始有意識的提高本身的溝通方面的能力。

溝通管理具有以下幾點：

對內/對外/同級都表現出良好的溝通能力

注重郵件溝通、彙報方面主動採用良好穩當的形式等

含幫助本身的下級提升溝通能力

項目管理

是指管理者開始有意識的提高本身對總體項目上的把控能力。

項目管理具有以下幾點：

對項目管理三要素「質量/進度/成本」的均衡達成的能力

爲項目制定適當的彙報機制、規範

按承諾日期上線

團隊管理

是指對於人和團隊的管理，包含管理者基於對於團隊中各個成員的不一樣特色的瞭解對其進行個性化引導和培養的能力。同時包含管理者凝聚一個團隊，以及在須要時可以快速的造成和壯大一個團隊的能力。

一個團隊管理的好壞，也會有以下一些方面的指標可以看出一些端倪：

團隊活躍度：是否保持一些不一樣的團建形式，並能容納一些不一樣的想法

團隊凝聚力：團隊中是否有一些非‘既得利益’的成員也願意爲團隊的發展主動建言獻策、主動承擔

團隊穩定性：是指團隊員工的總體穩定性、離職率高低

規範化、流程化

管理者在團隊成長到適當的階段時，須要有意識的制定一些流程化、規範化制度，以便可以系統性的規避一些常見問題。可是，流程規範經常和效率造成矛盾。

所以管理者須要的是提出和團隊當前階段相適應的的流程/規範/制度，並在團隊的規模和階段變化時不斷的去做出調整和修正，而不是一味的去強調製度規範，對於這個度的把握纔是對於管理者最大的挑戰。

若想擁有管理思惟，需具有以下十點：

一、管理思惟是：我不必定親自出技術方案、寫代碼。可是對這件事情從技術層面作得好與很差有一些超越具體的技術和框架之上的標準和原則。

二、儘可能鼓勵和引導好的方案由團隊中的技術人員口裏說出來，而不是由技術管理者親自定方案，即使在內心已經有結論。雖然技術方案不必定是由我所有定出， 可是技術的原則和邊界，始終在個人掌控範圍以內。

三、對於技術永遠保持着必定的敏感度和不斷的瞭解和學習。

四、對於如何調動技術員工的積極性、提高技術氛圍有本身的看法和方法。

五、可以爲團隊指明技術的大方向，並前瞻性的做出一些技術儲備。

六、對於責任的拆分和分擔、對於提升下級的執行力有本身的方法。

七、堅信只要隊伍帶得好，永遠有比本身在某個具體技術上更專業的人不斷地涌現出來。

八、不知足於帶領團隊解決具體的技術問題，而是知足於爲團隊創建起 「制度化」、「常態化」地規避某些技術風險、解決某些技術問題的能力。

九、注重提高團隊直接彙報對象管理能力方面的成長，注重在適當的階段提高團隊的流程化、規範化、制度化。由於團隊這些方面的不足不少時候都是重複犯一些技術問題的緣由所在。

十、管理思惟不是一味的埋頭幹活，而是應當具有一些擡頭看天、張口問路的意識。

什麼是多維度能力？

若是將一名技術管理者的能力比喻爲以下的立方體的體積，其能力公式爲：總體能力 = 技術能力 產品能力 管理能力

則任何一個維度能力的短板都將嚴重影響其總體能力水平，以下圖所示：

圖3：技術管理者的多維度能力

純技術思惟的人

很容易把本身封閉在一個純粹的技術世界裏，在那裏只有本身研究的技術；容易執拗地認爲技術是萬能的，技術能夠解決一切問題；容易過度的高估技術，人很單純，也很執拗。沒法很好的和不一樣類型的人達成真正的合做，其帶領的團隊也很難壯大，這樣的人適合專一於搞技術，並不適合將其放在團隊 leader 的位置。

純產品思惟的人

善於溝通、思惟發散，初次交往時很會抓住別人的注意力。若是由其掌舵大型的技術團隊，長時間後會發現他們容易出現思路邏輯不清。缺少恆久的堅持和方向感，也容易出現以用戶需求之名把團隊帶進坑裏。

純管理思惟的人

若是沒有技術或者產品或者其餘某一方面能力的補足，在以技術/產品爲驅動的團隊很難創建起威信，從而很好的帶領一個技術團隊。

做爲一個技術團隊的駕馭者，技術管理者須要在頭腦中造成技術思惟、產品思惟、管理思惟，等等多維度的能力和思考方式。若是過度缺乏某一方面的能力及思惟維度，就如同生活中俗語所說的「少根筋」。從根本上來講，也會對團隊帶來很大的制約。

技術管理者的思考維度越少，其對某些專項人才的理解能力可能會出現誤差。團隊總體就有可能造成這方面的短板，要麼是技術短板、要麼是產品短板、要麼是項目管理/按時按質上線的短板、要麼就是團隊成長方面的短板。這樣的技術管理者基本上很難帶出特別優秀的團隊。

因爲缺少太多其餘思考維度，他們沒法正確理解和駕馭整個團隊的運做，難以接收和正確處理來自各個方向的外部團隊反饋的各種信息，團隊進步緩慢乏力，很容易被別的競爭團隊實施「降維打擊」，在現實中不乏這樣的團隊和管理者。

另外，大部分 IT 從業人員有可能在必定的年齡、經驗階段在技術、產品、管理等單項能力上出現成長瓶頸，表現迷茫。若是你是一名專一寫了 五、6 年程序的程序員，能夠根據興趣有意識的去嘗試在「產品設計」或者「管理能力」上進行提高。這種提高不必定非要轉型爲產品經理或者管理者才能啓動，平時作程序開發時多主動參與需求分析和產品設計、多畫畫原型也能提高本身的產品能力。多嘗試作一些技術團隊跟業務團隊的溝通、推廣工做，或者在團隊中主動擔負起「帶新人」，也是管理能力某一方面的成長。

若是將一我的的總體能力看作 X Y Z，若是 X 的成長已經達到階段性的「極限」，則 Y 和 Z 的增加也不失爲提高總體能力的手段！

七項核心能力和成長路徑

下圖是本人在某大型互聯網公司時做爲一名技術管理者爲團隊總結的「技術管理者應該具有的七項核心能力和成長路徑」：

圖4：技術管理者的七項核心能力和成長路徑

以上七項也能夠理解爲技術管理者應該具有的七個維度的能力。

雖然，包括我本身在內的不少人都沒法同時讓這七項能力都很是優秀，也不是每個技術團隊都有機會去同時發展這些能力。可是，我仍是執拗地將其做爲本身在技術管理道路上的成長目標。

另外，能力維度和每一維度的能力的高低是有區別的。對於管理者來講，多一個維度少一個維度是質的區別。同一個維度，能力高下只是量的區別。對於某些階段的團隊，維度的多少甚至比維度的深淺更加劇要。任何一個團隊必定是在多維空間中去經營出來的，競爭對手不會原諒你在別的某一項能力維度上的徹底缺失！

一樣的道理，對於創業者同樣的須要多維度思考能力。固然，對於創業者來說其還應該更多的具有商業思惟、財務知識、拉投資的能力等等。因此，若是創業者認知和能力「缺維」，即便是大公司出來的技術大牛，其獨立創業或者做爲合夥人創業的表現可能還不如那些當前各項能力通常但能力比較均衡的新人。

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