敏捷開發績效管理系列之八：阿米巴經營之序言

每次敏捷開發培訓課上，最備受關注的問題能夠說是團隊管理和績效管理。

「敏捷開發注重團隊合做」「敏捷開發不考覈我的」「敏捷開發放權」「敏捷開發對人的主動性要求高」……這些新話題能夠說對通常程序員而言是很是陌生的，由於通常的程序員，基本上是距離客戶最遠的人。前面有市場、銷售、售前，後面有測試、技術支持，所以最有理由遠離「塵世紛擾」，只需遵循指令照章辦事。一旦程序員們被「放權」「主動」考慮「客戶價值」並與隊友們「團隊合做」並且「不被考覈」，反而不知所措。

阿米巴經營就是解決這個問題的。

本文會經過對阿米巴經營與軟件開發管理及敏捷開發之間的關係，配合本人在一家公司管理市場/銷售/實施團隊時作的績效管理改革（當年的營業額同比增加200%），分析軟件行業實施阿米巴經營的一些潛在措施。

序言：何爲阿米巴經營

阿米巴經營簡單說就是把企業分解成衆多獨立工做的小組，而每一個組員都具有經營意識和行爲。

對常年作開發的程序員而言，阿米巴經營總體仍是不太好理解的。下面結合軟件開發業的特色，及敏捷開發中相關的術語，作一些介紹。

阿米巴經營有5個大目標，他們是：

1. 全員參與經營

這是一種典型的喚醒沉睡員工的思路。

什麼是沉睡員工？百度最近的狼性與小資的消息能夠說作了一個完美解釋：

李彥宏將狼性文化定義爲敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，羣體奮鬥。他同時表示將淘汰小資，他將小資定義爲有良好背景，流利英語，穩定的收入，信奉工做只是人生的一部分，不思進取，追求我的生活的溫馨纔是所有的人。「要讓全部員工更明確若是想找一個穩定工做不求有功但求無過的混日子，請如今就離開，不然咱們這一艘大船就要被拖垮。」

軟件公司總體上有兩大類人與「經營」距離甚遠，一種是行政人員（HR、財務、文祕……），另一種是技術人員（開發，測試，美術，技術支持……）；而經營感最強的則是業務人員（市場，銷售，售前，產品經理……），固然還有公司老闆。 若是管理不當，很容易形成經營感若的人員變成「小資」。

2. 以覈算進行目標管理

有些崗位是很是難以覈算的，好比行政人員。

技術人員也不是太容易進行覈算，別看管理指標一大堆（進度，質量，成本……），可是要具體拿出一個來作績效考覈，還真的很難。 那麼應該怎麼作呢？答案是： 用外部目標對內部人員進行覈算。

好比若是用內部目標度量開發人員，開發人員會告訴你說：「咱們的生產率就是生產代碼（或更高級一點，功能點），因此要想提升生產率，就多招聘一些人吧」。而對外部目標而言，生產率是賺錢的速度，也就是人均產值，面對這個目標，開發人員要從新思考：「客戶買咱們產品的目的是什麼，哪些功能值錢，哪些不值錢；能不能用更少的代碼完成這些功能以提升生產率？」注意若是用內部目標，代碼少生產率反而低。

3. 透明管理

一想到透明管理，作軟件的第一感受就是軟件度量，其實還否則。

企業，不管是哪一種類型的企業，第一個須要透明化的東西，就是營收數據：到底賺了多少錢，哪些部門哪些產品哪些人賺的；到底花了多少錢，哪些部門哪些產品哪些人花的。

若是這些都不透明，簡單度量一些代碼行、缺陷率，無益於企業總體的發展。固然有人會說：「咱們就是一個普通的開發人員，能度量清楚本身的代碼、缺陷就已經不錯了，哪有閒心和能力去管理部門和產品？」若是剛纔真的有這種想法，恭喜，你已經成爲一個沒有狼性的小資了。

敏捷開發中的透明化管理多數都是一線數據的透明化，固然緣由不是「目光短淺」，而是敏捷開發原本要解決的就是這類問題。但產品經理及產品總監應該具有透明管理的意識，即要意識到本身所管理的產品是一個一方面有收益，另一方面有投入的循環過程。原來那種無論人力研發成本、甚至無論產品銷售情況而只管產品需求的產品管理方法，將很快過期。

4. 公司的上下整合

有沒有遇到過這些狀況：

銷售部門須要一個重要的功能才能打動一大類新的客戶，所需的時間也不是很是多，但去找開發人員的時候，開發人員都很忙；過了N年M月，新版本一次一次發佈，都沒有那個重要的功能，而新的客戶也所以沒有被打動；而新版本發佈以後，並無更多的客戶被其中新增的功能所打動；問他們爲何不開發那個銷售部門急需的功能時，你們說都很忙……

 

這是典型的整合問題，簡單說是銷售和開發兩個部門的橫向整合問題，但從根源上，是老闆-銷售 與 老闆-開發 這兩條上下整合線出了問題。換言之，公司的大老闆必須知道本身公司到底最近在作什麼，並讓全部部門協同來完成這個工做。

敏捷開發中的產品版本規劃與此相關；而產品線規劃（敏捷開發中沒有提到），與此的關係更大。

5. 培養領導人

不少時候，公司的多數人都在避免本身成爲一個能夠被替代的人，相反，全部人都但願本身變成獨當一面的人，所以本身的位置也就安全了。這是典型的小資思惟。 但另一些人則在作相反的事情：他們在培養本身的接班人，並但願把本身的工做分出去，以便本身能夠在更高的位置接手更重要的事情。這個就是典型的狼性思惟。

不少人會問：「你培養好了接班人，不但沒有更高的位置也沒有接手更重要的事情，反而由於不須要了而被開掉了，怎麼辦？」這樣想的人，多半沒有作過這件事情，或者誤覺得本身作了這件事情（往後會有文章詳述）。

敏捷開發中的團隊協做，尤爲是鬆結對編程及139團隊，其主旨就是但願能培養人的可替代性。尤爲對團隊領導或高手而言，應該意識到有人能替代本身的工做——開始是技術上的，以後是管理上的——是一件能擴大本身下屬團隊的最佳方法，也是另下屬團隊能獨立思考自主運營的最佳方法。

阿米巴經營在國內尚處於探討階段，IT公司更是如此。

不過若是你們據說過「內部創業」，或對當前遊戲團隊的運營模式有所瞭解，不難想象其操做原理。

不過要說到可分享的經驗，尚爲時過早。 以後的文章，將經過這5點進行更深刻的探討，找到一些思路。