敏捷開發績效管理之九：阿米巴經營之軟件團隊經營什麼（上）

若正在爲長期沒有獲得職務提高而感到困惑，下面的內容可能會有所幫助。由於越向上的職位越不像一個打工者，而是像一個企業的經營者。

何爲經營

對一個開發團隊而言，大體須要「經營」如下四種主要內容：產品，團隊，技術，過程。固然仔細分析，可能還有更多相對次要的內容。

對於通常開發人員而言，不太好理解「經營」的含義，然而經營意識的缺少，正好是研發管理中最大的問題之一。

曾經有一個與員工一塊兒培訓的部門經理，在第一天培訓（講用戶故事，需求管理，用戶建模，版本規劃等）最後拍案而起說：「研發團隊不關心市場經營，這個就是咱們如今最缺乏的！」。

具體缺乏什麼呢？咱們來看看一個開發團隊的兩種職責描述，就能發現問題。

這是一種很正常的描述：

1. 產品：收集、描述和分析產品需求。

2. 團隊：計劃並分配人員完成任務。

3. 技術：保證產品的技術先進性與質量。

4. 過程：創建和維護項目管理制度。

……

這些都是中規中矩的管理概念，甚至能夠說，若是能按上述條目完成管理，已經屬於比較好的了。但在阿米巴式經營，或者說百度提到的「狼性」文化中，這些還不夠。

所以總體上能夠看出，作這四件事情的人，顯然是「被僱來」按照「既定製度」管理產品、團隊、技術和過程的。

固然這裏邊有一個先有雞仍是先有蛋的過程：「若是咱們原本就被僱來奉命行事的，又怎麼可能不奉命行事呢？」這正是阿米巴經營要解決的問題。

其實不少時候領導都但願放權，但當看到全部人對「作什麼」都不關心，而只是盯着「怎麼作」，領導就退縮了。

經營什麼

經營產品

經營產品就是要真正把產品看成本身要作的東西，而不是別人僱本身來作的東西。

要經營的內容，大體包括：

1. 基於產品的商業計劃（時間上的，偏重營收分析）

2. 客戶羣定義（空間上的）

 

3. 產品版本規劃（基於時間及客戶羣的綜合分析）

 

……

實際開發中比較容易忽略的是1和2，典型的狀況包括：

1. 開發人員只盯着發版計劃，卻不關心發版的產品的銷售狀況和客戶反饋

2. 開發人員不斷開發功能，殊不知道產品可能賣給誰，甚至連用戶是誰都有點模糊（在我培訓課程中有一個沙盤演練環節，此狀況屢屢出現！）

……

若是陷入了這兩種狀況，就要思考是否忘記了主動經營產品。

還有一些比較複雜的之後或許有機會會講到（確切說，如今尚未足夠的能力寫出來），好比：產品線規劃，即不一樣產品的搭配，以在原客戶羣中產生附加值或佔領更大的市場。

經營團隊

精英團隊就是要把本身的部門、小組看成本身的小公司同樣經營。包括：

1. 思考合理的人數和知識體系

2. 思考下屬員工的職業生涯規劃

3. 理解和優化團隊的投入產出比

……

「投入產出比」是一個很重要的屬性，就是要理解本身團隊在公司中的位置，並利用營收數據來指導團隊的發展。

舉個例子：曾經有一次咱們的團隊營業額達到了上一年的3倍多一點，而你們的收入也平均增加了30%左右（這個是估計的），但你們仍然以爲內心不平衡：由於3倍和30%仍是有很大差異的。但隨後的營收分析揭示了一點：其實即便咱們在營業額暴增以後，每一年仍然淨虧損150萬元左右。有了這個數據，團隊就冷靜多了，也有了新的目標。這不是說要用這種方法「防止給下屬加薪」，而是說無源之水是不長久的，要令團隊知道、思考和改善本身所處的經營狀態。

對開發團隊而言，可能沒有直接能夠考量的營收指標，可是另一些指標通常也是一筆糊塗帳：

團隊的生產率？質量？成長性？……

別說具體的數值，可能連合理的定義方法團隊都較少去思考。這些都是缺乏經營感的表現。

固然要作到精英團隊很難！但這正是須要作的緣由之一，由於一旦作成，別人很難複製。

（待續……）