阿米巴經營的核心要義

「阿米巴經營」是稻盛和夫在經營京瓷和KDDI這兩家公司的過程當中總結出來的一套經營方法，在2010年，稻盛和夫應邀重建日航公司，使用「阿米巴經營」成功將日航扭虧爲盈，讓一個瀕臨破產的大型企業重獲新生，變身爲全世界航空運輸公司中數一數二的高收益企業。

能夠認爲「阿米巴經營」是獨具日式嚴謹認真的企業管理理念，也奠基了人們對於日企精緻而又不苟言笑的企業文化的基本共識，而且多用於一些工業製造領域的企業。正是戰後的日本以及整個渴望復興的民族，纔給「阿米巴經營」提供了最爲重要的文化沃土。

全員參與，共同經營

阿米巴經營以人心爲進出，很是強調人的關鍵做用。隨着企業壯大，勞資關係的衝突會有所加重：勞動者只主張本身的權利，不去理解經營者的痛苦和煩惱；經營者也不去理解勞動者的立場，不想去改善勞動者的生活和維護他們的權利。所以，京瓷的經營理念肯定爲：「在追求員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類社會的進步發展作出貢獻。」這個願景的確立，實際上是僱主對員工最大化的示好，以期能最大程度的緩和勞資獨立的激烈矛盾，言下之意就是但願員工有歸屬感，將企業看成「本身的公司」，把本身看成經營者，像經營者同樣拼命工做，爲了同一個目的共同奮鬥。一個阿米巴就是一名員工，一個阿米巴長能夠領導一羣阿米巴。

以上就是阿米巴經營不可或缺的大前提，能夠看到，能達到這種境界的企業必然是偉大的，不成功都難。

那麼，如何實現這種齊心合力的大統一局面呢？

把組織劃小，創建部門獨立覈算制度。初創企業的領導者老是「眉毛鬍子一把抓」，企業內外的苦活，累活和雜活都要幹，一我的兼任CEO，CFO，COO那是常有的事。若是團隊壯大到了200名、300名，顯然是力不從心的。現代企業裏，很容易就會想到要去劃分各個職能部門，分不一樣的業務線，不一樣的團隊。可是稻盛和夫身處的是上世紀60年代，在那個日本經濟大蕭條時期，有如此真知灼見，是很是難能難得的。分了部門還不算，還要進行獨立覈算，每一個部門之間還會有市場上的買賣關係，收入和支出獨立計算，這不就是如今的「事業部」形態嗎？稻盛和夫沒有太多的會計知識，對財務報表更是一竅不通，可是最終卻能經過本身的領悟能力，用「銷售最大化，費用最小化」一語道破玄機，其實就是看到了一個很是基本的計算公式：利潤 = 銷售 - 成本，追求的就是所謂的「利潤最大化」。這些內容在今天看來，都是稀鬆日常的了，但在當時倒是一次徹徹底底的偉大創新。

培養具備經營意識的人才。無論哪家公司，經營者老是孤獨的。最高領導人由於要作出最終的決斷，要負最大的責任，因此心中老是忐忑不安。將組織劃分爲若干個獨立覈算的部門，每一個部門受權一名阿米巴長進行經營管理。每一個部門的領導就會產生「本身也是經營者一員」的意識，有了這種意識，就會萌生做爲經營者的責任感，就會盡力提高本身部門的業績。從「要我幹」，變成 了「我要幹」。經營者尊重勞動者的立場和權利，勞動者應該和經營者一塊兒考慮整個公司的利益，爲公司作貢獻。有了這樣的觀點，勞資對立天然就消失了。

稻盛和夫主張「夥伴式」經營方式：

爲了讓全體員工具有經營者的意識，以與經營者相同水準的思想投入工做，就要儘量公開企業的有關信息，而且毫無保留的將個人煩惱，個人困惑，通通告訴他們。

經營須要哲學

劃分組織不是越細越好，須要知足三個條件：

一、獨立覈算，明確的收入和支出。

二、可以單獨完成一項業務。

三、劃分後必須有利於貫徹公司的目標和方針。

公平公正的訂價。上述講道，各個獨立覈算的部門之間會有買賣關係，固然就免不了價格因素，一個大的基準是經過市場售價來反推各個部門的價格。可是，有的部門可能賣價低，很難作到自身盈利，有的部門可能賣價高，覈算收益可觀，這就須要領導者的平衡了。這一部分的訂價，是有賴於領導者公正公平的決斷，而且必須具有有關勞動價值的社會常識。平時就要學習，熟悉相關行情，這很重要。

我的利益與總體利益的平衡。基於上述訂價衍生的一個問題，若是某幾個部門過度追求本身的收入，而不顧其餘部門的利益，雖然覈算績效可觀，可是長期以來，會對整個企業形成巨大的影響。由於各個阿米巴「本身的飯錢本身掙」，若是不發揮自我保護的「利己」的一面，就沒法生存；可是，另外一方面，站在整個公司的立場上，謀求總體利益最大化，倒是阿米巴原本的使命，個體利益和總體利益一旦對立，就會矛盾百出。

不撒謊，不騙人，要正直。其實就是稻盛和夫在強調的所謂的倫理觀，不是高深的哲學，就是連小學生都會的一些樸素的倫理道德觀念。有賴於員工的自律，以及職業素養的提升。京瓷的企業文化就一向堅持「公平，公正，正義，勇氣，誠實，忍耐，勤奮，博愛」等十分樸實的價值觀，這也是稻盛和夫強調的擁有完美人格的領導人。

單位時間覈算制度

以上都是精神意志層面的理念，而單位時間覈算制度是阿米巴經營惟一提到的工具層面的東西，固然，歸根結底仍是人在使用，仍是會受到人爲因素的干擾，因此人心是基礎。

產生單位時間覈算制度的緣由 ：

一、面對利潤表和資產負債表上羅列的數字，不知道究竟意味着什麼。

二、小型企業將財務報表的製做外包給他人，半年或者一年作一次，一是缺少時效性，沒法實時反映公司的經營情況，二是企業不會有「是本身努力作出來的成功」這種切身感覺。

三、就算是有財務系統，也是各部門將信息彙總給財務部門，而後上報給董事一級，卻每每不向現場反饋。「這個月就這樣了！」，現場的人員一無所知，不知道公司的經營情況。

就像普通家庭記錄每日的收支帳目同樣，稻盛和夫但願打造一款人人都看得懂，人人都用得上，迅捷應對市場價格變化的核算工具，構思的結果就是「單位時間覈算表」。

單位時間覈算制首先強調的是實時性。它並非每月末對整月的訂單，生產，銷售，支出的統計數據，而是天天發生的各種細小數據的累積。這意味着天天統計，並迅速地將其結果反饋給現場。每一個阿米巴在月初的時候都會對單位時間覈算表的全部管理項目制定計劃數據。只有準確地掌握了天天的業績數據，才能時刻把握計劃的進展狀況。同時，也能讓員工感受到本身時刻在創造價值，竭盡所能提升工做效率，創造更多的利潤，員工逐漸具有了覈算意識。

單位時間覈算制度是針對每個阿米巴，其基本的計算方式是將勞動附加價值除以總的勞動時間，進而得出每一個小時的附加價值。這個「附加價值」就是從銷售額中減去生產產品所用的材料費、機械設備折舊費等，即減去除勞務費用以外的全部費用所獲得的數字。

銷售－費用＝附加值

附加值 ÷ 工做時間＝單位時間附加值

沒有太多的專業會計知識，也不會區分固定費仍是變更費，只是銷售額，支出費用和工做時間三者之間的簡單運算關係，一切費用都朝着「費用最小化」努力。

根據上述公式，想提升阿米巴的核算效益有「三化」：銷售最大化，費用最小化，時間最短化。

關於費用的管理，稻盛和夫更是作到了極致，一方面是精細，另外一方面則是節制。

精細化就體如今單位時間覈算表中的科目比通常結算表的會計科目更詳細。普通的會計中有一類叫做「雜項」的帳目，每每包含的內容較多，且數額並不小。正常狀況下，水電費是能夠單獨做爲一項，可是稻盛和夫卻將其分紅了水費和電費兩項來單獨統計，必須明確哪一個部門或者哪道工序，甚至是哪臺機器，耗電量是多少，有針對性的進行削減。還有差旅費也是如此，將本來是一個會計項目，細分出了飛機費，火車費，出租車費，住宿費等等。

在阿米巴經營中，不管多麼細小的浪費也不能放過，要把它看做本身的東西。稻盛和夫本身也用這張單位時間覈算表，對收支覈算進行嚴格檢查。例如，在工廠現場巡視時，見到有原料和零件掉在地上，就會警告說：「你知道這材料值多少錢嗎？由於是公司的東西你以爲無所謂吧？若是是你本身用錢買的，掉落一個你也會心疼吧！不用這種負責的態度，能作好工做嗎？」

最後就是對時間意識的強化，換言之，就是要想盡辦法將提升阿米巴的生產效率。京瓷公司不主張加班，可是天天的8小時工做時間不必定都能合理用上，這個時候跨部門之間的合做就顯得有必要了。好比，一個員工用6小時完成了當天的工做，那麼剩下的2小時就能夠用來支援其餘部門，根據「受益者負擔」原則，該員工剩餘勞動時間也將計算在其餘部門。這樣一來，員工我的以及所在的整個部門的單位時間附加值均可以獲得提高。

阿米巴經營是一個以哲學爲基本共識，讓每位員工與經營者想法一致，朝着共同目標前進的經營體系。

掃描下方二維碼，進入原創乾貨，搞「技」聖地。