項目經理的「勢能」培養

 項目經理的「勢能」培養

 

我很早以前就據說過，作爲一個項目經理，至少要在公司工做兩年以上，且年齡不小於三十歲。我當時還年輕，對這兩點很不屑。而如今，我卻很理解。在公司工做時間短，對人員不熟悉，將很難橫向協調資源；年紀太輕則不夠沉穩、練達，難以實現快速溝通。

 

做爲IT企業，不少項目經理都是由基層作起的，技術好、經驗豐富、熟悉行業知識。做爲項目經理本人，也以爲本身對團隊的領導能力勿庸置疑。並不會認爲本身溝通上會有問題。在這裏，我也不想講什麼大道理，只舉例子、講故事。

舉一個例子。

去財務報賬，出納說票貼的不對，公司財務制度上要求餐費與交通費分開貼，退回來重貼。貼完讓出納整好單子，找老總簽字，老總出去了，沒辦法，只好到明天。而到明天，老總回來，本身卻要出差了。

好不容易等老總簽了字，拿到財務室，出納說，財務上沒有錢，票先放這裏，等兩天吧。一拖好幾天，票壓一堆報不了，項目中各項開銷還得支出，嚴重影響工做情緒。這裏要說明一下，財務上沒有現金是很正常的，固然也不是徹底沒有，仍是要留一些費用應對平常開銷的，至於給不給你，就看財務的心情了。

若是換一個場景。

發票拿到財務室，出納一看不合格，直接開涮：「你怎麼搞的呀，剛公佈的財務制度都沒看嗎，成天忙啥哩？算了，算了，放這吧，反正老總不在，等會兒仍是我整一下吧，期望你幹這活也沒期望。你該幹啥幹啥去吧，下一回再這樣我就給你扔出去。」

過兩天，財務電話過來：「你的錢還要不要呀？公司有回款了，要拿錢的趕忙啦。」而後項目經理直接到財務簽字拿錢，發票老總已經簽過字，整個流程出納都幫作了。

 

一個空降的項目經理與一個老員工項目經理，在協調資源時，差異是很明顯的。

爲何空降的項目經理不能很好的協調資源。由於他跟同事不熟悉，他的團隊會很支持他，其它人員則不必定。人家只給你照章辦事，或許不會影響你工做，但一樣不會推進你的工做。

而老員工項目經理，與各部門人員都很熟悉，老總也很信任他。這樣處理工做就比較順利，例如前面說的，出納幫助你貼票，而後替你拿到老總那裏，老總出於對項目經理與出納的信任，就直接把字簽了。項目經理出差回來簽字就能領錢，效率高多了。

再舉一個例子。

項目臨近結束，各個功能都差很少要作完了，項目完成進度也被標到90%。而項目經理內心很清楚，後面的修修補補，測試、調整會佔用大量時間。公司項目管理不夠完善，不少隱性的東西都沒法顯現出來。而客戶此時又提出了一些新的要求，急切要完成。

若是告訴老總說，如今還需增長三個月的工做時間，老總確定不一樣意，由於既然都完成90%了，剩下的工做還不加把勁在兩星期內搞定，居然還要增長三個月，挨批是不免的。若是給客戶說，實在沒有精力作新功能，客戶要挾說，不作就不驗收。

項目經理誰也不敢得罪，內心明白問題關鍵，殊不知道該如何說服別人。只有硬着頭皮往下作。結果項目延期，質量降低，勉強驗收了，還有一大堆問題。最主要是由於工做強度加大，加班加點，透支團隊成員工做激情，項目最終結束後，大批成員離職。

 

而若是項目經理換種思路。首先向團隊成員灌輸「行百里者半九十」，越到後面，繁雜雜事越多，越不能放鬆衝刺。要儘量保持成員的工做積極性。一方面，向公司說明狀況，經過項目管理的知識來說解問題的具體緣由，尤爲是項目收尾管理，並非代碼寫完就是項目結束，還有不少事情要作。總之，擺事實講道理，積極向公司申請資源，尤爲是寬限項目時間（此時單獨強調增長開發人手並不明智）。

再一方面，與客戶方負責人溝通，甚至私人宴請以促進感情。儘量把一些新功能放到項目運營維護中來實現，或是項目二期中實現。若是客戶仍然堅持，則最好說服他下降質量要求，在驗收時放本身一馬。向其承諾，在運維中提高質量。

整個狀況要向團隊成員說明，爭取成員的理解與支持。也要向公司說明狀況，儘量多申請些額外福利。

 

從這個例子中能夠看出，項目經理所作的工做，都不是「高科技」的，非技術的卻又是重要的。針對不一樣對象，例如團隊成員、公司高層、客戶方負責人等，分析利害與關注點，權衡利益，各個擊破。

一個年輕的項目經理與一個老成的項目經理，在處理這些事情時，風格會大不相同。就像上個例子，客戶方負責人通常也不會太年輕，三十來歲纔會擔當個負責人，若是項目經理太年輕，閱歷淺薄，則不太容易與對方平等交流。即使他明白道理，也很難影響他人支持本身工做。

講一個故事

不少年前，我還年少的時候，喜歡下象棋，在學校裏基本上我能下贏的，我總能下贏，我下不贏的，總也下不贏。不得其解，也慢慢懶得操練了。

後來有次學校搞業餘活動，有個老師是省象棋協會的，組織了一節棋課。我去晚了，只聽了半節。大體意思是講，下棋要講全局觀，要有戰略，例如中局五種策略，中局成殺、不成殺則優、不佔優佔先、不佔先則多子、很少子則求和。還有什麼炮破士、馬破相、殘局炮歸家等等。卻沒有講如何下棋，課堂上也沒有擺個象棋，或是什麼棋譜。

我並無把這些當回事兒，以後也不多下棋。

又過多年，畢業後同窗聚一塊兒，閒來無事，與一個同窗下了兩盤。剛開始，他問我這兩年有沒有下棋，我說沒有。他調侃我，「那你之前下不贏我，今天你也難贏了」。我也笑着認同，反正只是玩玩，何須認真。

但是一開局，他就傻眼了，一直處在下風，且每局必輸。他很吃驚，我也很吃驚。以後我認真思考了這件事，以爲是那節棋課影響了我，人的思考能力、計算能力都差很少，而思惟方式不一樣，結果也會有很大不一樣。他看到的是「棋」，我看到的是「局」。決定勝敗的不是棋藝。

 

又過了幾年，我已經再也不年少，但還算年輕吧。有一次找一個朋友玩，正好他的一個朋友也在，吃完飯沒事兒作，恰巧有副象棋，就與他的朋友下了幾局。他們都比我年齡大，已經三十多歲了。不過我也沒有放在眼裏，自覺得水平至關能夠，三局我兩勝，頗爲自得。

等他走後，我朋友問我：「他水平怎麼樣呀？」我帶着些「謙虛」，洋洋自得：「他水平挺能夠的，我差點就輸了，還好我三局兩勝，略勝那麼一點點。」

我朋友聽完哈哈大笑：「你知道他是幹嘛的嗎？他是賣保險的。賣保險的嗎，任何人均可能是他的潛在客戶，他天然不會去贏你，不光讓你贏，還要讓你贏得有面子，這纔是高手。他原來是在象棋協會的，論象棋，那叫牛×死了。」

我聽完以後，慚愧至極。我關注的是「棋局」，人家所關注的，則超脫棋局以外。眼界不同，看到的也不同，操控點也不同，輸贏已經不重要，重要的是輸與贏，哪一個更有利於本身，而後纔是「如何去輸」與「如何去贏」。棋局只是一個棋子。決定成敗的不是棋藝。

 

我講這個故事，是想說明，一個項目經理，對本身操做的項目要有全局觀；並且，視角不能僅限於項目自己。明確自身定位，瞭解外部環境，才能最大成度影響到整個「局」中的各個元素，而這個影響力，就叫「勢」。能夠這麼說，你明確的勢力範圍，能夠只是你的團隊，但你的影響力卻不能僅限於團隊自己。

作到這些，容易嗎？固然不容易。如文章開頭所說，「作爲一個項目經理，至少要在公司工做兩年以上，且年齡不小於三十歲。」這樣，纔有可能會作得好一些。