數字產品經理的培養

[摘要]

轉型下半場，不少傳統組織選擇正面狙擊科技公司的衝擊，投資打造各種以科技爲硬核的數字化產品。這些數字產品每每是組織轉型的戰略核心，須要新型的數字產品經理，精心孕育、哺育和養育產品長大，不然就會落入有人生、沒人養，長不大、長很差的境地，影響組織戰略目標的達成。

1 新的數字產品，誰應該負責？

在數字化轉型力量的驅使下，不少組織開始構建新型的、以科技爲硬核的各類數字化產品，好比：

• 新的數字化業務支撐系統，如傳統零售構建本身品牌的電商平臺；
• 新的數字渠道觸點，如保險企業創建移動端的自助客戶服務平臺；
• 支撐創新業務模式的數字平臺，如銀行所創建的直銷銀行或微貸平臺；
• 支撐運營智能化的新型數字化平臺，如金融系統對存量客戶創建的價值體系評估平臺；
• 支撐業務創新的數字化技術平臺，好比電信企業創建結合雲服務、DevOps的創新基礎設施平臺;
• 拓展業務生態的開放服務平臺，如金融企業創建的開放風險評估平臺；
• ……

（圖1 轉型企業的各種新型數字產品）

這些產品在最初啓動時，大可能是以「項目」爲起始的。立項時，會有一個項目的監管委員會（Steering Commitee），有一個總協調或總接口人，可能會賦予一個「項目經理」的帽子。這我的，一般由誰來作呢？通常來講:

• 若是組織有IT研發部門，由於這個項目須要涉及不少技術，業務方一般不懂，就會傾向於找IT的一個項目經理來擔任；
• 若是組織沒有IT研發部門（或者有IT，但IT只作基礎的網絡運維，徹底不涉及任何業務應用時），會在業務部門找過去負責銷售或營銷的業務產品經理（如基金產品經理），讓其來代理這個項目經理；
• 在相關的業務部門，找一個相對了解的其餘業務人員來代理這個項目經理；
• 若是全部業務的人員特別忙，這個新數字應用的開發，又是交由合做開發的Vendor來作，乾脆委託給Vendor的人來擔任這個項目經理，直接與「Steering Commitee」和業務部門接洽。

乍看起來，彷佛沒毛病。但在實際運做中，卻會產生如下問題：​

（圖2 由IT項目經理來負責，常見的問題）

（圖3 由傳統的營銷產品經理來負責，常見的問題）

（圖4 由通常業務執行人員來負責，常見的問題）

（圖5 由外部Vendor的PM或BA來負責，常見的問題）

不管是上面哪種狀況，最後還有一個更爲突出的問題：

這些任命，都是「短時間」基於項目的，一旦從0到1這個研發上線後，大多數狀況下又沒人管了，所謂「有人生，沒人養」，一款數字產品，不重視運維和成長，天然就是「曇花一現」，很難達成預期的業務戰略目標了。

數字化時代，組織不管是想打通線上線下提高客戶體驗，突破並搶佔新的細分市場，仍是利用技術創新業務模式，或是優化運營效率下降成本，都會以必定技術爲硬核，來構建數字化產品。這些數字化產品每每是數字化轉型的戰略核心，須要直面市場、快速響應市場變化，以應對新型科技公司數字業務的衝擊。這種背景下，負責這類數字產品的產品經理是特別關鍵的，若是期望着拼湊一些人來完成，就難以免上述問題，對戰略目標達成的影響可想而知了。

而這樣的數字產品經理，既不一樣於過去的品牌營銷產品經理，也不一樣於IT中的項目經理，也不只僅等同於Agile Product Owner。誠如Gartner研究洞見所說：

「傳統產品管理的時代已一去不復返。數字化業務擴展了產品經理的職責，包括管理創新、召集相關的利益相關者、提高企業的產品戰略。數字產品管理的範圍已經擴大，所以，IT和數字化業務領導者必須適應這種變化。」

2 數字產品經理是什麼樣的角色？

（圖6 數字產品經理的角色）

咱們認爲：

數字產品經理是一個新興產品管理職位，致力於結合用戶需求、技術趨勢和商業發展，創想、交付和運營數字產品，爲組織創造價值，兼具業務、技術、用戶、數據的敏感性，做爲一個很好的「Integrator」推動產品運做，負責產品從戰略規劃、概念探索、落地交付，到運營規模化增加的全生命週期的管理。也只有這樣的產品經理，纔有望帶領團隊作出可以對標科技公司的產品。

雖然，在不一樣的產品生命週期，側重點會有不一樣，但數據產品經理主要有下面四頂帽子： ​

• 產品戰略規劃師（「Product Strategist」）：做爲一個戰略規劃師，負責經過創建市場洞察、客戶洞察，參與並驅動產品的價值定位、客戶開發、產品願景、發展戰略、運營戰略等戰略層的規劃，並管理其執行；
• 體驗設計師（「Experience Designer」）：做爲客戶體驗專家，深刻洞察客戶需求，以客戶爲中心、爲客戶創造價值爲原則，參與並指導產品體驗設計，傾聽客戶聲音和反饋；
• 敏捷產品負責人（​​「Agile Product Owner」）: 做爲一個產品落地驅動者，與研發團隊緊密協做，帶領產品快速迭代；
• 數字化運營專家（「​​Growth Hacker」）：與互聯網的增加黑客相似，但能綜合產品形態，有效利用數字化的手段、數據驅動的方式來作精細化運營，促進產品演進增加，達成願景。

3 數字產品經理承擔什麼職能？

若是必定要把數字產品經理的職能展開，能夠分紅四個方面：

• 市場研究：包括宏觀環境分析、競爭環境分析、總體市場分析、目標市場的選擇與市場定位、客戶需求的發掘與梳理、客戶反饋信息收集與分析、客戶體驗的研究；
• 產品規劃：新產品創意探索和概念驗證、商業分析；產品的戰略規劃，包括產品願景、使命和價值定位；產品商業中長期發展路線圖，如何創建競爭優點；產品需求規劃；
• 產品研發：制訂引導並決策產品開發設計方案、產品迭代過程管理、產品需求優先級決策、產品上線和發佈管理、產品服務方案設計和開發；
• 市場運營：包括產品營銷活動策劃和管理、產品品牌定位、新產品上市管理、產品銷售工具包、產品營銷計劃的制定與管理、運營財務分析等。

（圖7 數字產品經理的職能）

坦白來講，數字產品經理的確責任大、擔子重，但這是由數字產品自己對業務戰略的影響地位所決定的。領先的科技公司谷歌、亞馬遜、阿里、騰訊，之因此可以快速成爲領先巨頭，就是由於在數字產品打造上這種整合了市場洞察和研發管理、專一用戶和商業敏感、戰略思惟和實施細節的職能要求，才使得他們的科技產品能飛躍式地發展。傳統地離散式、片斷式、條塊式的職能要求已經遠遠跟不上市場發展的腳步。

《啓示錄：打造用戶喜好的產品》做者，硅谷產品大師Marty Cagan，總結他過去20多年在不一樣企業作產品經理的經驗，不斷強調「想要成爲一個成功的數字（科技）產品經理，是很是艱難的」，咱們須要的是「卓越的產品經理」，而不只僅是「好的產品經理」。

「Product is Hard. It’s the Hardest job to be a successful (tech) product manager.」

——硅谷產品大師Marty Cagan

4 數字產品經理應具備什麼樣的技能呢？

（圖8 數字產品經理的知識和技能）

從數字產品經理所承擔的職能，其實已經能夠看出一個合格的數字產品經理，所必需的基礎知識體系和實踐技能。上面這個圖，儘可能化繁爲簡，勾勒出一個合格數字產品經理，所須要具有的技能圖譜。但人們對於技能的考察、評估和培養上，每每有不少誤區，這裏以行業和市場方面爲例，來稍稍實例化一下。

技能要求的實例化

好比行業和市場，一般一個數字產品經理，可能會面臨這樣的工做場景：

• 場景1：企業戰略規劃部門作出了初步的決策，要切入企業出行服務市場，成立了一個新的創新產品團隊，做爲團隊的產品經理，你須要在2周內拿出一個初步的產品方案建議書，向管理委員會作陳述，以儘快啓動項目。
• 場景2：做爲產品經理，已經帶領着團隊圍繞着C端用戶的需求，作了1年，小有成績。爲了尋求進一步突破，發現B端市場有機會。那是否該切入B端市場，如今是不是正確的時機，從哪一個切入點切入？須要儘快作出決策。
• 場景3：本身的團隊在過去作了個服務數據分析的工具，公司今年決定要把這個工具產品化，第一步目標是讓公司全球全部地區的服務部門使用，下一步是推動爲外部產品，直接給客戶使用。做爲產品經理，須要儘快拿出一個研發規劃。

在這樣的場景下，就要求咱們的數字產品經理能夠：

• 掌握行業分析和市場分析的方法和工具，可以快速獲取行業市場判斷的關鍵信息，如肯定細分市場、估算細分市場規模、理出競品業態、核心業務場景、產品預期市場佔有率等，以作出判斷、提出建議、甚至決策；
• 掌握基本的商業運做方法和工具，如業務模式、盈利模式、運營策略，能對產品的收費方式、訂價方式、服務方式、營銷策略等，作出判斷、建議和決策;

具有上述的技能，可能跟「閱讀過行業分析的書如《競爭戰略》、《定位》、《競爭優點》」並沒有直接關係，本質上背後須要的是：

• 分解問題的能力。我作此次市場研究的目標是什麼？直覺告訴個人假設有哪些？我要回答的關鍵問題有哪些？
• 信息蒐集的能力。我要蒐集的信息有哪些？能夠有哪些方式、渠道來獲取這些信息？哪些是更可靠、更高效的渠道？如何作交叉驗證，判斷哪些信息是可靠的，哪些信息沒有價值？
• 溝通對話的能力。哪些人咱們須要進行調研？這些人有什麼特徵？從哪裏找到這些人？應該調研哪些方面的問題？應該以何種方式跟這些人溝通？
• 信息提煉的能力。哪些信息本質上是一類信息？這些信息中隱含的結論是什麼？全部的信息，哪些是關鍵驗證了的結論，哪些須要補充信息，補充什麼樣的信息？

爲了應對上述3個場景，實際上咱們是能夠經過「研究衝刺（Research Sprint）」工做法，如同解決一個計算最佳路徑的算法問題同樣，有條不紊、快速迭代出答案的，而並不須要去花幾個月讀一串書卻仍是不知因此然。

數字產品經理 vs. 互聯網產品經理

另一個你們比較關心的就是，數字產品經理和互聯網產品經理技能上有什麼區別。其實這種角色定位的差別，遠遠小於組織規模、組織成長期、行業、產品自己所帶來的差別。總地來講，數字產品經理一樣秉承互聯網產品經理的原則和方法，好比以客戶爲中心、深諳商業與市場、快速迭代、重視運營等。在一些狀況下，數字產品經理面臨的複雜性會稍有不一樣：

• 若是是初創小企業的產品經理，從職能上會負責產品的方方面面，可是因爲所處組織機構簡單、沒有遺留業務；而數字產品經理由於在大型的組織中，會有更爲衆多的利益相關者和遺留業務，須要應對和處理複雜的干係人關係，於是要求數字產品經理具備更爲卓越的溝通、協調、整合資源、推進決策的能力；
• 還有一類是巨頭互聯網公司的產品經理，他們職能分工則趨向於精細，好比App前端產品經理對後端一無所知。雖然與數字產品經理同樣，所處機構複雜、有遺留業務，可是細節的分工緻使他們很難對產品全景進行深刻的認知；
• 另外就是負責面向C端消費者的互聯網產品經理。與之相比，數字產品經理所負責的產品，可能決策者、購買者、用戶是徹底分離的，要支持多種不一樣的業務，同時又要符合技術、架構、規範等等各類約束，這每每致使更大的產品複雜性，須要數字產品經理在業務、技術、組織方面有卓越的領導能力，熟練應對這種複雜性。

5 什麼樣的人更有可能勝任這一角色？

儘管一個合格的數字產品經理，須要具有上述六個方面的知識和技能，但並不意味着，咱們在發掘這樣的人才時，必需要以上述技能爲入門基準。

咱們都知道「冰山模型」中，冰上面的是知識、技能、經歷，是比較容易快速習得的，而冰上下的部分，如價值觀、態度、個性特質、內驅力、長久造成的思惟和行爲模式，則決定了是否能夠產生卓越績效。好比前面技能實例化部分所給的示例，表面上所須要的行業和市場分析、商業運做的技能，背後是分解問題、信息收集、溝通對話和信息提煉，那對應的人的潛質多是兼具數據分析和直覺思考、商業敏感、決斷力強。因此若是組織在進行轉型，有計劃或正在建立一系列數字化產品，能夠去選擇更具「卓越產品經理」潛質的人才。《使用Scrum進行敏捷產品管理》一書的做者Roman Pichler曾經寫了一篇文章，認爲卓越產品經理應該具有5組特質：

• 兼具協做力和決斷力（Collaborative & Decisive）
• 富有熱情並能批判思考（Enthusiastic & Critical）
• 兼具數據分析和直覺思考（Data-Informed & Intuitive）
• 兼具戰略思惟和策略細節（Strategic & Tactical ）
• 專一用戶且商業敏感（User-focused & Business-savvy）

在此基礎上，咱們建議加上：

• 敏捷思惟
• 與企業匹配的價值觀

建議以這些潛質爲基礎，來挖掘組織內外的人才，領導戰略數字產品。

（圖9 數字產品經理的特質）

從經歷背景上來說，過去具備互聯網產品管理、複雜IT產品管理、業務領域的專家等，均可能是潛在的好人選，但不管來自哪一個領域，要抓住上面這些核心潛質，確保其：

• 以客戶爲核心
• 深諳商業和市場
• 卓越的溝通、協調、整合資源和推進決策的能力
• 具備與數字團隊合做所需的基本技術
• 對這個領域和產品自己充滿熱情

6 初任數字產品經理，會遇到哪些挑戰？

若是企業剛剛開始敏捷產品化運做，新任數字產品經理，可能會遇到這些挑戰：

• 缺少系統的工做方法。組織結構可能還在調整之中，不明確本身的職責範圍，沒有系統的工做套路，不太知道如何和各層級管理對齊目標，如何有效推進進度；本身憑感受來作，但不知道本身作得對不對。
• 協調資源、推進決策困難。產品本身負責的產品要達成目標，要協調已有的相關團隊，但發現其餘團隊又依賴別的資源，如何調動其餘部門來配合、快速決策推進進度，感受特別困難。
• 不知如何進行戰略規劃。在公司裏負責一個核心業務平臺建設項目，產品已上線，但接下來如何作不清楚，之前都是聽上級的，如今忽然須要本身制定業務目標，作出投資規劃，腦子一片空白。
• 不知如何應對升級的複雜性。過去是創業公司作互聯網產品的，或者過去僅負責了內部使用的小產品，如今忽然要負責一條產品線，那整個團隊結構該如何配置，是否要分小組、如何劃分，產品規劃如何作，小組之間如何協調？都是問題。
• 不知如何作創新機會探索。一種狀況是公司開始組織各類創新項目，領導要本身帶領新的創新小組，從0開始負責創新業務，這時候不知如何着手；另一種狀況是，已經成熟的產品，但面臨增加疲軟，須要找到新的增加點，探索出新的關聯機會，但倒是一頭霧水。
• 不知如何處理組織中複雜的干係人關係。會有各類不一樣部門、不一樣級別的人，以及客戶來提出訴求，干係人很是多，提出的訴求信息也很繁雜，不知如何理順這些關係，造成明確的工做思路。
• 不瞭解技術，對研發團隊沒有影響力。若是新任產品經理是業務背景，又沒有和團隊密切協做過，那頗有可能會以爲本身每每像是個「局外人」，不知道研發團隊在作什麼，也不知他們作成什麼樣了。

對於新任產品經理來講，首先對這些挑戰要有預期，掌握一些基礎的方法和套路，這樣纔不會自亂陣腳；對於組織來講，也要給予他們必定時間以適應這個變化，同時給予足夠的空間，充分受權讓其發揮。本質上，產品經理適應、把工做拉順的過程，一樣也是組織產品化運做轉型的過程。

7 成功的數字產品，依賴於卓越的數字產品經理

「如今，全部企業都是數字化企業，全部企業都應該計劃並開始朝着更敏捷的產品交付團隊邁進，若是還沒有采起行動，那麼如今已時不我待了。到2020年，四分之三的數字商業領導者將從項目管理轉向產品組合管理。」

——Gartner高級研究總監尹廸勤（Deacon D.K. Wan）

不管是新的數字業務支撐系統、新的數字渠道觸點、創新的數字平臺、智能運營平臺、數字化技術中臺仍是風控開放平臺，這些以科技爲硬核的數字產品，投入幾個月啓動上線僅僅是開始，要能發揮業務價值，必須依賴於卓越的數字產品經理。如同母親之於嬰兒，數字產品經理從產品的戰略規劃，到概念探索，到落地交付，到運營規模化增加，孕育、哺育、養育其長大，才能讓數字產品真正爲企業創造出價值。建議全部轉型中的組織：

• 第一，在規劃數字產品時，也要考慮到數字產品經理人才的挖掘和培養，避免讓高舉高打的核心數字產品，最後卻落入有人生、沒人養，長不大、長很差的境地；
• 第二，數字產品的孕育、哺育和養育，須要不一樣的空氣和土壤，組織要爲數字產品和數字產品經理提供適合的土壤和空氣，好比充分受權、開放的工做環境、精簡的流程等。若是還用過去的規則和緊箍咒，那再好的產品規劃想法、再卓越的數字產品經理也沒法讓產品開出繁花。

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文/ThoughtWorks亢江妹

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