2018年部門管理的一點總結

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1.背景

        在一個公司除了沉澱技術，對於其組織架構和管理的學習也是格外有趣。在目前公司六年，也常常想公司是如何作到如今這個規模，如何每一年維護好700多個項目運做，因此對公司職能部門的劃分，工做模式甚至會議模式都有一些留意。

        職能部門的劃分我想如今多數公司都已是按照矩陣模式在管理，用職能部門明晰該部門的產品方向和責任，用橫向的項目經理來組織各職能部門中的職能人員，再由項目經理辦公室（PMO）來進行各項目的統籌管理：

 

        而個人總結並非想描述公司大層面上的管理架構和職能劃分，我想聊的是一個剛任職部門經理，組織部門工做這一年來的一些心得和體會，以期在新的一年可讓團隊走的更穩。如下我將從預算、彙報、管理、團建四個方面來總結我這一年的感觸。固然今年也參與了很多招聘工做，既有各高校的校招宣講，也有社招面試等，甚至本身還註冊了一個boss直聘，感觸頗深，這裏不作細談。

2.預算

           春節後的第一項工做就是部門預算，因爲我是研發部門的，須要預算的內容比各營銷部門簡單不少不少。研發體系目前尚沒有業績承諾書，雖然公司在進行研發體系的「供給側」改革，可是研發體系又是最難量化的。作底層產品的研發，如何和市場項目份額掛鉤？作項目支持的研發，每天吭哧吭哧填項目，若是今年產品業績不行，難道就所有打折扣？研發的收入只有工資，其餘收入太少，IT市場又對研發人員青睞有加，扣了工資人走了呢？而且，項目型公司的業績決定性因素，市場和營銷的影響可能更大。如此種種，研發體系的預算基本是比較好劃分，也相對符合最後年終花銷的。總結爲如下幾塊：

        a.由公司統籌，肯定今年部門的人員編制狀況，如下全部花費以該編制人數爲基礎預算。

        b.本年工資花費（調薪前、調薪後合併），包含公司部分所花費的五險一金總量。

        c.本年年終獎計劃（以最大額度算）。

        d.本年封閉開發補助費用。

        e.本年午飯補助和計劃加班晚餐補助、交通補助費用。

        f.本年部門辦公耗費，包括電話費用、計劃差旅費用等。

        g.本年部門團建費用。

3.彙報

        每一次彙報，都是一次傳播本身想法的機會，無論是對內，仍是對外，不管是對同事，仍是對領導。

        公司大的彙報有兩場，一場是年中彙報，另外一場是整年彙報，另外每月基本都有大大小小的專題彙報。有的是面向技術總監，有的則是直接面向公司董事長。做爲部門經理，讓領導理解你的工做，支持你的工做，彙報真的是一個十分重要的途徑。因此每次的彙報準備都需花費必定精力，從文字到圖片等等。有不少人可能以爲彙報是浪費時間、形式主義，但我以爲，彙報便可以讓本身對工做內容有全新的感觸，也能夠經過與領導的交流提高本身的格局。彙報自己不是錯誤，而是看如何參與如何使用，咱們是私企，不是國企。

        對於部門內部，則只組織一場年終的全員正式參與的彙報，要求是必須用PPT，必須有彩排。生活須要儀式感，工做也是。就業務支持的角度，咱們欣賞肯幹的，更欣賞幹了還能表達好的。對於研發產品角度，技術水平依然仍是第一決定因素，可是又何妨不錦上添花，分享本身的做品？

4.管理

        目前部門的管理分爲了兩個維度，項目管理和產品管理，一樣，部門內部人員也基本以此來有側重點劃分。

4.1項目管理

        項目因爲其常常是階段性和零碎性的，並且涉及到多研發部門合做、多職能部門合做。公司採用項目管理平臺來進行項目從發起、時間節點、指派流轉、各階段描述、反饋、完成、評價這樣的閉合流程。這套流程運做了十年以上（我來公司以前既有，變化的只是系統，管理流程基本沒變），可見這套流程是十分符合多項目同時管理的。管理人員既能夠直觀瞭解到各項目的進展，又能夠經過指派人員直接將責任歸結到具體人上，同時經過反饋機制和評價機制來進行研發的水平考覈。

        說缺點，也有，最明顯的就是項目發起得有控制，其放大了發起人的權利，而最前端的項目發起人每每都是沒太多經驗的項目實施工程人員，進而弱化了研發的話語權，而且容易出現研發資源爭搶問題。目前公司採用接口人制，以及工程人員量化考覈制，即是對這個權利的制衡。

4.2產品管理

        產品維度上，目前我採用的是tower來進行管理。以月爲單位，每個月將各產品計劃登記上去，以周例會爲單位進行產品進度的追蹤。不過目前tower對普通用戶限制了多個功能，尤爲是團隊人數限制，考慮更換其餘方案。

        產品管理，我以爲是一個比項目管理更難量化的東西，由於產品的KPI如何劃分更難。不少產品並不必定有很明確的上線時間，甚至當他發起時和最後完成後的做用可能都在中途不斷髮生變動。我想說的是，產品管理，更多的須要是產品經理的遠見，更考驗的是產品經理的水平，而不是研發人員。項目管理能夠跟着項目進度進行，跟着合同需求實現，產品呢？只能靠咱們產品經理的嗅覺，和其自己應該對技術和細節的執着。

       今年雖然我我的學習了axure，也在關注一些產品設計的專欄，仍是以爲本身更像一個研發經理，爲人不夠「挑剔」。

4.3周例會

        特意提一下週例會制度。不少公司或團隊不止有周例會，還有每日頭腦風暴。在我看來，周例會是最管用的，頻度適中不耽誤時間，可是又能很好的把握好各種事情的進展。你們每週將本身作的事情先以文檔提供給對應負責人，再彙總給我，例會中，各負責人直接詢問其工做日誌裏沒說清楚或本身關心的事情，最後由我來針對上週，和本週我關心的事情進行討論。這樣既能夠節約你們的時間，又能夠把火力集中到最重要的事情上。

        每日的頭腦風暴，我我的並無太多儀式感來進行，而是天天早上抽一點時間逐個問一下各負責人其手上任務的進展，有必要時再作簡單的聚合討論。

        總結，周例會是個好東西，要文檔化、重點化、持久化。

5.團建

        每每你們說這個公司好很差，除了說公司薪酬、工做內容、福利外，同時，團建也是一個很大話題。就我本身部門來說，以經費計劃來算，能夠保證一些正常聚餐等，我想這也是不少不少公司能夠作到的。

        可是我最想建設的，並非吃吃喝喝，而是技術氛圍。因此我按期指定人，要求他必須作一次培訓；我在每週例會，儘可能和你們分享技術或產品計劃的話題；按期給你們安排做業；甚至要求你們寫wiki或博客等等。

        我想建設咱們部門內部的文化，雖然咱們是項目型公司，可是咱們作的是產品，咱們能夠作不少新的東西，學不少新的知識。

6.不足和規劃

        2018年，在部門管理上，我最大缺憾是沒有把管理精細化。

        之前咱們是一個小團隊，如今人多了，覆蓋的技術線和產品線都多了，不能如當初各種事情均是我參與、我統籌、我安排。而應該造成一個內部的機制，這個事情，它就是你的，它天然會分派到你那裏，而我不要擔憂你搞不定。

        雖然我並不同意目前就進行先後端分離的人員架構，畢竟GIS不只僅是寫代碼，數據處理、桌面端維護、方案的總體性須要你們都有涉獵，而且先後端分離帶來的快速迭代優點在一個百分之60爲維護工做的部門沒有太多優點，反而會帶來人員的編制的擴編，致使任務不飽和。可是我也知道，想讓全部人全棧是不現實的，因此，每一個人須要有工做的側重點。我計劃將工做劃分爲：方案制定專家（接口人）、前端對接專家、空間分析專家、軌跡專家、三維核心產品專家、二維核心產品專家、空間存儲專家、數據處理專家等這些類別，以這些類別再細分工做。在如此運做一段時間，當你們對各自負責的事情十分了解和勝任後，再內部進行輪崗制度，讓你們走向全棧，起碼是全面瞭解產品（視我的意願）。

        我我的沒有太多管理技巧，研發出生，如今是，之後也是。可是又必須管理，我不想套路，只想讓團隊走的更穩。2019，繼續努力。

                 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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