項目經理日記(2) — 攘外必先安內(上)

因爲蔣的原故，」攘外必先安內「彷佛並非一個太好的字眼；但仔細考究一番後 才知，其並不是蔣的發明，在中國歷史上乃至世界歷史上都其源有自。 當內外交困, 面臨重大統治危機時, 歷代統治者爲應付危機、維護統治，經常以安內爲中心，「安內」、「攘外」並舉。例如： 北宋初年，面對國內未平和遼國威脅，宰相 趙普在給宋太宗的摺子中說「中國既安，羣夷自服。是故夫欲攘外者，必先安內。」 「安內」對一個團隊來講是一件重要的事情，並且是一項長期的工做。  由內訌引發的問題已被人們所熟知，但這樣的問題卻天天都在發生。

 

根 據PMP中的理論，一個團隊要經歷5個階段：建設期，衝突期，規範期，高效期和解散期。因爲組內沒有辦公室政治，只經歷了短暫的衝突期，就很快向規範期過 渡。在這個過程當中，項目經理或主管負有主要的責任來加速過渡。在衝突期的前期，團隊成員的信息多來自於外部，項目經理或主管根據這些信息進行工做分配；在 工做的進行過程當中，項目經理的主要任務是觀察：我的意願與手頭工做是否衝突、外部信息是否準確、相關干係人指望以及團隊成員自己潛力。依據觀察結果，項目 經理就能夠制定相應的團隊建設計劃；同時，在制定相應計劃時須要注意如下幾點：

權責明確

權力與責任是相對應的：有多大的權力就有多大的責任；同時，可以承擔多大的責任才能賦予多大的權力。這裏有兩個案例：

• 案例1：團隊中有一個項目聯絡員，負責各個子項目的狀態收集及跟蹤；當一個子項目延期時，子項目負責人僅通知了聯絡員
• 案例2：當其它項目組借調人員時，團隊成員直接承諾了兩週的時間

兩 個案例都是因爲權責不明引發的：一個是項目延期應該由誰來負責，另外一個是人員變更誰有權批覆。權責不明是形成團隊混亂的一個主要緣由，並且可能會發生推諉 的現象，嚴重影響團隊建設。初始的權責範圍是根據外部信息來賦予的，而在向規範期過分時則是依據項目經理或主管的觀察結果。

切勿大權獨攬

正式權力、潛示權、專家權和獎勵權是項目經理的主要權力：

• 正式權力：高 級主管或經理賦予項目經理管理項目的權力；雖然正式權力獲得高級主管的承認，但對團隊的平常管理卻做用甚微；所以在團隊建設中也沒有足夠的重視。在團隊創 建初期，這個權力是一個很好的工具：1.) 在與其它團隊合做時，頭銜很重要；2.) 在團隊初期，其它權力尚未機會展現或使用，能夠適當的使用正式權力
• 潛示權：是一種光環效應，不宜多用；偶爾使用效果不錯，若是常常展現潛示權會形成與隊員之間的隔閡
• 專家權：由 因而某方面的專家，所以團隊成員願意聽取你的意見；在實際項目中建議減小專家權的使用：1.)  團隊中必定有技術專家，若是專家權使用的過多，容易使項目經理與團隊中的技術專家產生嫌隙；2.) 項目經理或主管應以項目及管理爲主，過多的參與或主導技術細節會缺少大局觀；3.) 專家權容易產生大權獨攬的現象：技術和管理都歸項目經理，不利於團隊發展；4.) 每一個人的精力有限；技術和管理，「兩手都要抓，兩手都要硬」，是很耗精力的。
• 獎勵權：在時間和資金容許的狀況下，能夠說是團隊建設中最好的工具；多鼓勵團隊成員，支持成員；提供相應的技術輔導並可以容忍非原則性過失，這都是對團隊成員最好的獎勵。

不縱容能力不足者

在項目經理的權力中，還有一項權力，就是懲罰權；即對相應的團隊成員進行懲罰。因爲其帶來的負面影響，須要謹慎使用；但對能力不足者，毫不可姑息縱容；否則就變成吃大鍋飯，幹好幹壞一個樣，嚴重影響其它團隊成員的積極性。

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