也談大公司病2——減小錯誤不等於增長成功

序

多數大公司大了後都不可避免會遇到大公司病，機構臃腫，行動緩慢，協調困難，思惟僵化。爲此，大公司採起了各類各樣的作法，建設企業文化，調整組織機構， 更換領導人，增強流程規範，創建特區，創建快捷通道，引入敏捷方法。這些措施每每都能取得必定時間的效果，卻很難與整個公司抗衡，隨着時間流逝，大公司病 還在蔓延。

爲何會這樣？是解決措施有問題？仍是管理能力不足？仍是沒有找到真正的問題？

下面對大公司病的一些另類思考，試圖向真正問題邁進一步，「減小錯誤不等於增長成功」是其中第二篇。

正文

穩重是大公司的特色，安全的成功是大公司的追求，不斷減小錯誤是大公司的一條行事準則。你能夠作不成事，可是千萬別犯錯。大公司這種減小錯誤的傾向從何而來？是大公司病的一種嗎？會影響大公司的成功嗎？

對於產品而言，減小錯誤不等於增長成功。

在產品選型上，大公司力求減小錯誤。大公司有充足的財力人力，會投入大量的成本進行產品論證和市場調研。與此同時，還得與公司的已有產品，尤爲是現金牛產 品劃清界限。爲保證進入足夠大的市場，爲保證不與公司自身產品自相殘殺，爲證實本產品的重要性超過其餘產品，n論PPT的論證和產品PK是不可少的。直到 產品方向獲得市場論證或高層一致，方纔放行，既花費了巨量的成本，又消耗了至關的時間。

進入產品研發階段，研發團隊力求減小錯誤，此處以軟件研發爲例。由於不敢犯錯，研發團隊會力爭力求一次完成，瀑布模型成爲必然選擇，由於瀑布模型是錯誤最 少的模型。然而，研發團隊對產品認識不夠深入，一次完成的風險太大，必定會犯錯，怎麼辦？研發團隊會爭取把錯誤變成別人的錯誤，爲此不惜吹毛求疵。曾屢次 參加這樣的需求評審會，開發、測試人員圍繞着產品的設計細節不斷追問需求人員，要求需求人員解答全部的需求細節，需求人員也歷來沒有作過這個產品，雙方對 着需求文檔紙上談兵式的糾纏細節。爲了一次考慮清楚與相關係統的關係，設計討論、評審也不能缺乏。需求評審、設計評審等各類評審、討論讓軟件研發變成會 海。到了編碼階段，要求不高，沒錯就行，同時時間也不足，匆匆完成。而測試時間則會不斷增加，由於產品寧肯不上線，也不能有不少錯誤，哪怕是小錯誤也不 行。

每一個產品研發的參與者都致力於減小錯誤，每一個人都很努力，都沒錯，這能幫助產品成功嗎？

1. 公司在選型和研發上都有巨大投入，一旦沒有大產出，公司怎麼處理？
2. 選型和研發的效率低下，產品可能錯失時機？
3. 前期產品論證時和後期瀑布研發時對產品進行了從大方向到細節的紙上談兵，這種紙上談兵徹底有可能在不斷強化錯誤的方向，誰敢認可這些錯誤，誰來爲這些大錯買單？
4. 由於時間被前期的其餘事務佔據，致使時間不足，從而對設計和代碼質量下降了要求，從而致使產品投向市場後難以快速演進，響應市場變化緩慢，怎麼辦？
5. 在整個過程當中，缺乏來自真正用戶的反饋，團隊也缺少學習，怎麼可能推出市場真正滿意的產品？

對於管理而言，減小錯誤也不等於增長成功。

對於管理而言，有一點我一直沒搞清楚，管理是爲了成功仍是爲了安全？不少人可能都認爲管理是爲了可重複的成功，那麼是可重複重要呢仍是成功重要？對大公司，安全、可重複、少犯錯可能更重要一些，畢竟「穩定壓倒一切」嘛。

流程制度是減小錯誤的典範，由於不遵照流程是有錯的，而流程多了無所謂。流程制度是典型減小錯誤的工具，與成功關係不大。在某公司，基本上沒有人知道項目 中有多少個流程。這不只是由於流程繁多，還由於不斷有新流程被髮明出來，舊流程版本被更新。爲何人們會熱衷於發明新流程？表面緣由不少，例如提高服務質 量，工做規範化等等。但除了部分工做必須的流程外，其餘流程被髮明的根本緣由在於

1. 責任界定，出了問題時流程能夠證實問題是別人的問題，我沒錯；
2. 防範錯誤的重複出現，由於曾經出現太重大風險，全部咱們要增長審覈；
3. 防範壞人，留下記錄。嗯，最後一句防1%的壞人，把99%的好人也防住啦。

會議佔據了大量的時間，由於不開會是有錯的，而「必要」的會議是沒錯的。爲了減小錯誤，人們利用會議相互試探、扯皮，把決策權向上推，找人共同擔責，等等 理由不一而足。一個有一個的會議就此被髮明出來，每個會議都很是「必要」，由於必定有足夠的理由證實其必要性。劣幣驅除良幣，會議的盛行致使會議綜合 症，部分必要的會議受到抵觸，並不能取得預期的效果。

報告在大公司是如此盛行，由於不作報告是有錯的，而多作報告是沒錯的。所以按照時間維度的日報、週報、月報，按照工做類型的項目、部門、業務、財務，各類 報告層出不窮。雖然並不是全部的報告都是壞的，但放到一塊兒，報告繁多顯然是大公司一絕。同時有一些糟糕的例子，例如軟件研發中的日報。至今爲止，大多數軟件 公司開發人員依然要填日報，緣由是什麼呢？在某會議上有位演講者是這麼講的。「雖然你們都知道日報與成功沒啥關係，可是這是當前惟一有效的選擇。」也就是 說，這是不犯錯的選擇。

流程、會議、報告是管理中減小錯誤的典型案例。很難說某個流程、某個會議、某個報告是沒必要要的，沒有意義的，可是爲了減小錯誤，肆意的增長流程、會議、報告後，這就成爲了公司不能承受之重，不只下降公司運行的效率，甚至影響正常工做的開展。

對於我的而言，減小錯誤一樣不等於增長成功。

有個小故事講得很好。一天，需求分析師向公司技術牛人提出了一個需求，牛人看事後有點不高興的問道：「你以爲這個需求有價值嗎？」需求分析師誠懇的回答： 「沒有價值，可是我要寫週報啊。」牛人聽後，沉思了一會說：「好，我幫你作，我也要寫週報啊。」需求分析師和牛人都不想犯錯，由於在大公司有個最嚴重的錯 誤，工做量不飽和。一旦工做量不飽和，全部人都能看見，而實際工做幹了什麼，卻不必定有人清楚。

有一種方式的減小錯誤，就是老闆導向。由於不能犯錯，揣測上意、溜鬚拍馬在大公司的某些地方開始盛行，搶功、掙表現、求亮點成爲必備功課。據說在某公司， 幾個部門管理者相互安插內奸，目的只是爲了比其餘人領先幾分鐘發項目戰報。這對部門管理者很是重要，是否實幹並不重要，在老闆面前增長成功、減小錯誤顯然 是更加關鍵。

還有一種方式的減小錯誤，KPI導向。每到KPI評定的時候，都會拿出KPI，這裏那裏有錯。曾經出現一種狀況，某部門的測試團隊有一個月中止工做，全員編寫無人使用的自動化測試，由於團隊每一個人的KPI中都有自動化測試腳本覆蓋率要求。

大公司的螺絲釘精神也與減小錯誤相關，由於甘當螺絲釘最安全。大公司有不少優秀人才，隨着時間變遷，他們會成爲優秀的螺絲釘，在不犯錯的條件下繼續尋求成功。

尾聲

綜上所述，大公司中有不少行爲是以錯誤-懲罰的形式驅動的（套用句流行語，看起來大公司的負能量好足啊。），減小錯誤做爲一種本能被不斷放大，並且大多數 人難以認識到它的危害。當全部減小錯誤的傾向走到一塊兒，會帶來總體工做效率的急劇下降，會議冗長、報告繁多、流程複雜、分工增長等大公司病徵僅僅是其表象 而已。

最後用一個科學實驗「大猩猩不再敢犯錯了」來結束。把5只大猩猩關進籠子裏，在籠子的左邊放上香蕉。哪一隻大猩猩去拿香蕉，就暴打5只大猩猩。後來不用 你去暴打，哪一隻大猩猩去拿香蕉，另外4只就會暴打它。這時，往籠子裏再放一隻大猩猩，新來的大猩猩想去拿香蕉，另外幾隻大猩猩會用暴打讓它學會別犯錯。 再日後，以此類推，今後大猩猩們養成了不吃香蕉的文化。聽說，後來不知情的大猩猩打其餘大猩猩打得最狠。