也談大公司病3——治大國不是烹小鮮

序

多 數大公司大了後都不可避免會遇到大公司病，機構臃腫，行動緩慢，協調困難，思惟僵化。爲此，大公司採起了各類各樣的作法，建設企業文化，調整組織機構，更 換領導人，增強流程規範，創建特區，創建快捷通道，引入敏捷方法。這些措施每每都能取得必定時間的效果，卻很難與整個公司抗衡，隨着時間流逝，大公司病還 在蔓延。

爲何會這樣？是解決措施有問題？仍是管理能力不足？仍是沒有找到真正的問題？

下面對大公司病的一些另類思考，試圖向真正問題邁進一步，「治大國不是烹小鮮」是其中第三篇。

 

正文

「治大國如烹小鮮」是《老子》中的一句話，後世有多種解讀。在網上搜索一下，你會感嘆中文的博大精深。在此處，「治大國不是烹小鮮」取其大小、簡單複雜用於對比，意思是治理大公司是複雜的，不像小公司那樣簡單。在大公司中，簡單和複雜有什麼關係？

 

大公司喜歡簡單的解決方案

當產品有質量問題的時候，怎麼辦？創業公司的解決方案多是全民質量反思，國外的方式多是請顧問，而國內的大公司會如何應對？答案很簡單，大公司大多會選擇一個很簡單的解決方案：增長質量經理崗位。這一選擇有不少重要的做用：1）向你們宣佈，其實咱們很重視質量；2）告訴你們，不是咱們不努力，只是在質量上不夠專業；3）告訴領導，咱們已經有了持續的解決方案，有專門的崗位來解決質量問題，請放心。小小的一個選擇，既解決了問題，知足了方方面面的願望；又擺脫了責任（不犯錯），讓本身今後再也不爲質量問題頭疼，多麼簡單漂亮的解決方案。

假 如你就是這位新上任的質量經理，你會怎麼作？也許你想成爲質量教練，提高團隊的質量意識；也許你想推進質量實踐，提高團隊的質量能力。但別忘了，你的崗位 之因此存在，是爲了質量問題負責，不是爲質量意識或能力負責。因此，對你來講，不犯錯的簡單的解決方案應該是，設定質量檢查點並進行檢查，分析質量問題並 給出質量報告。

有了質量經理，還有質量問題怎麼辦？咱們能夠搞質量培訓，能夠選質量標兵，能夠增強質量過程管理，讓你們看到咱們在質量上的努力。

若是還有質量問題怎麼辦？咱們已經作了全部咱們能作的，應用了全部簡單的解決方案。看來不是咱們不努力，只怪敵人太強大啊。

前一段時間，微博上有一個有意思的問題：What’s the value of quality manager? http://weibo.com/1408827293/yoBRIuLz8裏面的討論有點意思。

與此相似，因而咱們有了項目經理，有了架構師，有了需求分析師，……。到最後，公司一個開發人員3天就能完成的工做，就由專業項目經理1名，架構師1名，需求分析師1名，開發人員1名，測試人員1名，前端開發1名的專業團隊完成，爲這個團隊服務的有5名經理。

流 程制度也是一個典型。由於流程制度是所謂可重複的、可靠的，這知足了公司管理者的願望，同時，隨着分工愈加複雜，人們須要更簡單的解決方案，因此流程制度 是簡單同時又面面俱到方案的一個表明。公司的流程天天都在增長，可能緣由是由於咱們又發明了一個新崗位，這個新崗位須要新的流程；也多是咱們出現了某個 錯誤，爲避免錯誤再度發生，咱們又發明了新流程；也多是咱們想進行管理改進，爲此發明了新流程。

 

一樣簡單的東西放到一塊兒變成了不可思議的複雜。

軟 件是由一行行代碼組成的，可是並不表示每一行代碼都寫好了，這就是個好軟件。單行代碼考慮更多的是語法，而軟件在代碼之上衍生出了架構特性，須要設計。流 程制度由一系列流程制度組成，但不表示詳盡的、全面的流程制度就是好的流程制度，單個流程制度考慮的是必要性，而放到一塊兒的流程制度有了效率、適用範圍等 新特性須要考慮。

從上面的質量問題解決到新的流程制度能夠看出，對於單個問題，尋找一個簡單而又面面俱到的解決方案其實很容易，然而簡單絕對不是1+1=2。當這些簡單的事務放到一塊兒，會衍生出不少須要考慮的新特性。然而，咱們對此的解決辦法倒是？

第一種視而不見。目前一切良好，這讓我想起了源自微博的一個笑話「目前一切無缺」http://weibo.com/1812458977/yDP33cBFN。 某人從100層高的樓上掉下，路過第99層的時候，樓裏的人說「目前一切無缺」。第98直到第2層的人也都發出一樣聲音，結果是這我的在每一層的人都知道結果的狀況下，在一次次「目前一切無缺」的呼聲中————————死了。笑話裏沒錯，從第99層到第2層，的確一切無缺。

第 二種分而治之。「請告訴我哪一個流程是不合理的？哪一個分工是有問題的？哪一個會議是沒必要要的？哪一個報告是不須要的？咱們能夠改變它、取消它。」這是常常獲得的 答案。嗯，通過梳理，咱們廢棄了某些流程，對分工職責也進行了清理。可是，絕大部分流程、分工都依然保留不變，由於它們能夠證實本身是正確的、必要的。分 而治之是很好的策略，但它必需要創建在對問題的完整理解之上啊，這種分而治之，受教了。

第三種簡單應對。「公司近期發現了會議太多，工做效率明顯降低的狀況，請各部門注意提高工做效率。」領導如是說。因而，無會日、站立會議等簡單有效的工做方式被髮明出來，並進行推廣。

 

然而，關於這些簡單和複雜，卻不多有針對性的學習和輔導。

當公司有不少項目的時候，應該如何管理多項目帶來的新特性？新特性管理與之前的管理如何有機結合？投資組合管理和項目羣管理對不少公司而言仍是新名詞。

當公司搭建了一個技術平臺，應該若是管理技術平臺由多個系統組成帶來的新特性？新特性管理與之前的管理如何有機結合？仍是分紅一個個系統來管理。

人們由於勝任當前的崗位被提拔，卻不多有針對下一崗位的針對性輔導，他如何面對新的簡單與複雜？成爲軟件工程師，大公司都提供了不少培訓，而成爲一個管理者，公司提供了哪些培訓？彼得定律：在公司中人老是傾向於被提拔到不勝任的位置。

KPI設置是不是對上一級目標的簡單分解？上級的KPI是否下級KPI的簡單堆砌？KPI如何分解如今依然是個擺在各公司案頭的難題。

 

尾聲

「治大國不是烹小鮮」。大公司是簡單的，也是複雜的，僅僅是大就帶來了不少額外的問題。深刻理解複雜性，將有助於理解大公司病。