也談大公司病4——大公司中的反模式

序

多 數大公司大了後都不可避免會遇到大公司病，機構臃腫，行動緩慢，協調困難，思惟僵化。爲此，大公司採起了各類各樣的作法，建設企業文化，調整組織機構，更 換領導人，增強流程規範，創建特區，創建快捷通道，引入敏捷方法。這些措施每每都能取得必定時間的效果，卻很難與整個公司抗衡，隨着時間流逝，大公司病還 在蔓延。

爲何會這樣？是解決措施有問題？仍是管理能力不足？仍是沒有找到真正的問題？

下面對大公司病的一些另類思考，試圖向真正問題邁進一步，「大公司中的反模式」是其中第四篇。

 

正文

整個系列應該叫《理解大公司病》，不理解大公司病，如何可以治病。這是第四篇，在前面三篇「正確是最大的錯誤」、「減小錯誤不等於增長成功」、「治大國不是烹小鮮」中，從一些你們平時不甚關注的角度向你們講述了大公司病的部分理解。本文將對上三篇進行一些總結。

正確、安全、簡單 vs. 成功、創新、複雜

正 確、安全、簡單是存在於每一個人心中的渴望。公司的本質仍是由人組成的，人和人與人之間的關係構成了公司的基石，因此源於我的的這些渴望在不自覺地影響着人 們的行爲，最終體現到公司行爲中。在大公司，尤爲如此。即便在大公司中，你依然會聽到人們對缺少安全感，不知道什麼是正確，太複雜不夠簡單等種種抱怨，這 正是力量的表現。

成 功、創新、複雜是真實世界對企業的要求。公司是一個盈利性的組織，成功是公司追求的，由於不成功則成仁。創新是公司持續成功的保障，公司必須持續知足客戶 的需求。而複雜是公司面臨的現實狀況，在互聯網時代，公司服務的人羣快速擴大，市場競爭愈加激烈，公司生存的環境愈來愈複雜。公司，尤爲是大公司須要在這 複雜的環境中不斷創新以取得持續的成功。

當正確、安全、簡單在大公司碰到了成功、創新與複雜，會發生些什麼？正確、安全、簡單表明着公司向內的力量，它們引導着公司看本身，關注公司內部。成功、創新和複雜是外部環境要求，是外在的驅動力。若是二者不能匹配上，會出現各類怪現象。固然，100%匹配幾乎不可能。

下面，就以大公司中幾個常見話題做爲示例進行簡單討論。分工和績效兩個話題因篇幅限制，討論不深入，將來可能單獨成篇。

 

反模式1：分工不該該是扯皮的基點，逃避責任的港灣

大 公司強調的分工會逐漸演變成「圈地運動」。分工在傳統意義上是經過分工增強專業能力，下降人員培養成本，提高總體工做效率，最終有效提高公司的成功、創 新，幫助公司更有效的應對複雜環境。而在大公司，分工的主要目的倒是爲了劃分職責地盤，不能有任何模糊，由於只有這樣，工做中誰該作什麼纔是簡單清晰的， 誰該承擔什麼責任是清晰的，人們才知道什麼是正確。主導分工的管理者以爲正確、安全、簡單，接受分工的員工也這麼感受。然而，分工與成功、創新、複雜的關 系愈來愈弱。

「圈地運動」式的分工每每成爲扯皮的基點。相似的場景常常出現，兩個農夫各自站在本身的田裏罵對方的田沒種好，說對方沒有證據證實本身的田沒種好。一個例子能夠參看王建碩博客《寫代碼這件事》http://www.huxiu.com/article/3267/1.html?odby=agree。

「圈 地運動」式的分工每每成爲逃避責任的港灣。還有一種狀況，在全部分工都明確的狀況下，產品依然失敗了，是誰的責任？要不是都沒有責任，由於每一個人都作好了 本身分工內的工做，找不出作錯的證據，最終公司承擔；要不是你們承擔責任，每一個人都有錯，才致使了錯誤的發生，最終法不責衆。

 

反模式2：績效KPI應該是跑道而不是終點

績 效評估是大多數大公司都有的制度，而這項制度在大多數大公司都實施的不盡如人意。其本意是經過績效評估，統一組織發展方向，傳遞組織目標，保持組織活力， 幫助組織在複雜環境中成功與創新。然而在實際過程當中，由於成本緣由、由於溝通障礙、由於工做複雜度增長，績效評估的難度不斷上升。由於各類緣由，管理者會 採用簡單的方式來進行績效評估。從而致使以下結果：

績效評估最終促成KPI導向。績效評估極大的破壞了員工的安全感，尤爲是在有末位淘汰的狀況下。績效評估清晰向員工指明什麼是正確的。只作KPI上規定的事是最簡單的。從而爲了正確、安全、簡單，員工變成了KPI導向，惟KPI是從，不在KPI上的一律不作，在KPI上的積極作好。

績效評估最終促成老闆導向。績效評估可能成爲老闆顯示威嚴的工具。它用簡單的方式幫助老闆鞏固了安全感，清晰闡釋了老闆須要的正確。員工爲了自身的正確、安全、簡單，惟老闆之命是從。

KPI導向、老闆導向極大制約了公司的成功、創新，阻礙公司靈活應對複雜環境。對於員工來講，正確、安全、簡單的創新是在是太難了，一我的在對抗一個體系。在有些公司，狀況甚至發展到阻礙公司發展的程度。

 

其餘反模式

流 程制度能防止錯誤，也能阻礙成功。流程制度是好的，僅在他們可以幫助公司更加成功這一前提下。由於分工過細，每一個人都站在本身的田裏看問題，爲了保證自身 的正確、安全和簡單那，大公司中的流程制度若是不經刻意控制的話會源源不斷的增長。然而，這與公司的成功、創新、應對複雜極可能存在必定矛盾，下降了總體 運行效率，甚至會出現內部分工中的矛盾衝突。

Smart目標讓咱們撿了芝麻丟了西瓜。管理學課程告訴咱們，目標要Smart，但對於知識密集型產業例如軟件研發而言，Smart目標不是個好主意。符合Smart目標能讓管理者感到正確、安全和簡單，但員工則會用另外一種方式讓Smart目標不能達到效果，例如單元測試覆蓋率。單元測試是軟件研發中的流行實踐，80%的單元測試覆蓋率顯然是Smart目標，制訂此目標的目的是提高研發團隊的軟件研發能力，保證軟件質量。然而，提高單元測試覆蓋率卻不去提高軟件研發能力是更簡單的選擇，員工能夠用自動生成單元測試方法的方式，他們總能達成管理者規定的Smart目標，卻讓管理者的指望變爲流水。

 

尾聲

國 慶大假幾天，終於寫完了近期關注的「理解大公司病」話題。後續的話題還不少，如複雜系統、敏捷、管理實踐、軟件研發等等。如同喬布斯所說，大公司病、複雜 系統、管理實踐、敏捷、軟件研發這些都是點，咱們須要不斷學習回顧以讓這些點最終都匯聚成線。但願在不久的未來，可以把串起的線呈現給你們。

配合正確、安全、簡單 vs. 成功、創新、複雜，能夠設計出一系列的小工具來檢查公司對內力量與對外力量間的協調程度，還能夠進行鍼對性的一些改進。讀完了，你有什麼收穫呢？