一個項目經理的經驗總結

                                                                 一個項目經理的經驗總結

 

本人作項目經理工做多年，感到作這個工做最要緊的就是要明白什麼是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什麼叫對的，什麼叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤爲是作技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工做進度，也迷茫了本身。如下是本人一些作項目的我的體會，寫出來供你們指點，在討論過程當中共同提升水平。
項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要儘量地多從各個方面瞭解項目的狀況，如：
　　

1.這個項目是什麼項目，具體大概作什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內不少客戶都很不成熟的狀況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名爲「辦公自動化」的項目頗有可能在你進場之後一個月才發現客戶其實須要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期瞭解狀況的工做越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。


2.這個項目裏牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，不少項目裏除了業主單位的結構很複雜之外，還有一些其餘單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理須要瞭解每一個方面的人對這個項目的見解和指望是什麼。事先了解各個方面的見解和指望，可讓你在作項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提早準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所但願的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話做爲項目經理是必定要記住的；


3.基本瞭解了客戶的狀況後，下面的事情就是了解本身公司各方面對這個項目的見解。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在須要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭確定是說支持的，你須要作的是瞭解公司對這個項目的實際指望，是想把項目越作越大仍是想賺錢？是想作樣板工程仍是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你作這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你作項目計劃產生直接的影響；
　　


4.在作總體項目計劃前，還要大體計算一下你手上的資源。首先是時間，如今市場競爭激烈，每每不少項目要求在幾乎不可能的時間範圍裏完成。對於這一點，你在作項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大體計算一下將來的項目小組有多少種角色，每一個角色目前公司是否有人，是否能徹底歸這個項目使用，是否須要另外招聘一些人員，招聘的準備工做要儘早啓動。最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預約，之後無論發生設備等人仍是人等設備的狀況，浪費的都是你的時間；


5.如今是作項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不只將要作的事情描述得很清楚（主要是講作什麼，而不是說怎麼作），並且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不只說明白了要作哪些事情，也讓客戶的業務人員（通常不懂技術）知道項目作成什麼樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目作哪些事情和每件事情作到什麼程度以及如何檢查每個結果。
　　


6. 是到作整體計劃的時間了嗎？不，你如今已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那麼作計劃之前，你還須要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。由於不少資源是還不明確的，你須要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求狀況。若是一些問題不能獲得解決的話，將發生什麼樣的後果。若是資源不夠，就要高層改變策略，增長對這個項目的投入。甚至在條件許可的狀況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，若是項目經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。


7.明白了要作哪些事情和你手上的籌碼以及你作這個項目的整體策略，如今是成立項目小組的時候了。不少項目經理都沒有本身選擇組員的權利，那麼，就儘可能發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不一樣，相差較大，很難有什麼具體要求，可是，必定要有精通客戶業務的人，不少小項目裏，這我的就是項目經理本人，大項目裏會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來纔不會雞同鴨講，雙方纔能夠相互理解。我常常看到的狀況是 咱們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白本身想作什麼的客戶已是很好的客戶了，不知道本身要作什麼，更不懂怎麼作還要指手畫腳的客戶處處存在，可是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你纔有工資拿，心平氣和一點吧。 對於這種需求每天變的客戶，你就必定要事先作好規矩： 1、統一聯繫人，客戶指定一我的和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來講幾句，若是他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，因此，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什麼要求大家內部先統一再和我談，我不想捲入大家內部業務部門之間的矛盾之中； 2、全部需求變動所有要有書面文字，這點切記！這樣作好處多多： *有書面證據，之後他還想改，你有了他之前要求的證據，告訴他：你之前但是這麼說的； *便於需求變動管理，需求如何慢慢演變的歷史能夠看清楚，從而更深切地體會客戶的目的； *對於客戶來講，嘴巴一動最方便，反正是大家作，不花他的資源，因此要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。可是若是要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，並且一寫東西，思想就會更加深刻，不少無理要求也就這樣胎死腹中了； 8.如今你要面對三羣人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼作，何時要他們作什麼準備這些事情將是你的主要工做。既然溝通這麼重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。不少溝通原則都是潛規則，若是你在一個部門時間作長了，對這些規則的運用以爲是一件理所應當的事情，可是，你如今面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你之後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實仍是很管用的： 第一個是規定信息的流動方式和介質，是推仍是拉。推的意思就是項目經理將主動發佈信息，無論經過電話、郵件仍是書面方式，保證將信息傳達到每一個人。這種狀況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個相似web服務器，你本身須要什麼信息就去問他。固然，沒有項目經理把本身搞得那麼累，他會用發佈信息到公共介質的方式公佈信息，簡單的是白板，複雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實裏面牽涉信息傳達不徹底的責任問題。固然，這些都是指通常的方式，並且不要絕對化，通常狀況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤爲是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。 第二個問題就是文檔問題，不少人怕寫文檔，可是項目經理必定要牢記「好記性不如爛筆頭」的道理。有理有時候爲何會說不清呢？就是由於沒有證據。因此項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，好比項目經理的項目日誌，每一個星期至少讓客戶簽字，另外全部達成共識的東西，好比會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣之後扯皮的時候，就能作到有據可查。記住：說了的就和沒說同樣，只有寫下來你們簽字後纔算真正發生了的。還有一些問題，好比你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）作一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你能夠等，可是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，若是你在開始階段就和領導商定：若是批示提交三天後沒有獲得領導答覆就算對方贊成，這樣你就會主動不少。再好比不一樣事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在項目日誌裏、什麼等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，之後的工做就越主動。 9.好了，作了不少前期工做，定義了一些遊戲規則，如今是坐下來作計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，因此我就少寫一點，說一些本身的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，好比客戶業務專家、系統分析員等等，作一下項目模塊劃分工做。項目分紅幾塊去作，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是作什麼的問題，而這裏說的是怎麼作的問題。這裏要強調一點： 完成一個目標有不少種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減小不少風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我作這個項目，就應該允許我採用本身最喜歡的方式作事情，新技術之因此有誘惑力，就是由於吃虧的人還很少，我不但願你成爲第一批受害者。採用一個計劃會讓你的工做更加明確，好比用微軟的Project軟件，你填寫完表格之後，就能夠知道這個項目有多少件事情要作，每件事情須要什麼資源，他們之間的先後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。全部的結果最後用一個叫作幹特圖的形式表現出來。你作完這個表之後會驚奇地發現，幹特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間（籤合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。 固然，學過項目管理的人會大談什麼WBS、優化路徑之類的東西，可是個人經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。若是你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕鬆活以前，請你再去確認你是否羅列了全部要作的事情和正確評估了他們所須要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味着質量）了。按照什麼標準犧牲？這個項目的戰略！咱們在第三節提到過的戰略。個人經驗是若是你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒作好，想一想多麼失敗啊。因此，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件作成了精品，三件完成，還有四件由於某些緣由延誤，成績單是否靚麗了不少呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。 好，如今項目已經完成了前期工做，瞭解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，而後編制了項目的總體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閒的時候，不像前期的時候項目經理要象記者同樣處處和不一樣的人接觸，搞清楚他們在說什麼，努力猜想他們在想什麼和他們的真正目的，那纔是最累人的事情。固然，小項目的項目經理每每本身也是一個資源，要作不少事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工做是保持和客戶領導以及本身領導的溝通。 和客戶領導溝通時特別要注意，除非你須要對方給你支持，那麼你才須要講得具體一點，不然，告訴他一切正常就能夠了，並且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，好比：「王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM常常發生一些內存泄漏的狀況…」王局長：「(*&$@@」。和本身的領導彙報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你須要他的技術經驗，不然通常就彙報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就能夠了，有些須要他支持的地方，好比資源調用須要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議之外，還有不少討論會，須要你們用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員不少都是技術人員，他們的特色是注重細節、缺少大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（若是總結得不對，歡迎你們拍磚）. 因此，你做爲會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要作評判者的角色。一個問題，有不少方面，從不一樣的角度看，現象是徹底不一樣的，想一想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們每每精通一個方面，就本身的角度發表看法，除非一些很特別的狀況，你都應該認爲，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。因此，在會議上，你要充分尊重每個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓你們知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，咱們的教育惹的禍…）。會後，你本身寫文檔，作決定。會議上你們的面子都被照顧了，本身實施起來的阻力就小，若是還有意見的，你就私下找他聊，若是還不能說服他，你就要讓他明白，由於你負責這個項目、你擔當風險，因此，這個優先級應該你來判斷。組織中的高層，並不見得水平會比通常的成員高，可是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，因此，對事情的優先級的判斷確定比下屬強。 在開發過程當中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收爲目的的思想，每一個任務的最終可交付成果必定要是能夠被檢查的，好比，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。因此，給開發小組佈置任務的時候就要考慮如何檢查結果，好比我見過一個計劃，裏面有一個任務【開發人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，不然，結果很難被檢查。因此，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我據說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，而後決定工做計劃。不少項目開始了好久，還不知道如何驗收，那麼這個項目出問題的可能性就很大了。作項目就是爲了驗收，咱們的角色不是研究機構，咱們的目的就是在付出那麼多勞動後獲得結果。 　　 　　 另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤爲是一大羣技術人員直接和客戶交流，很容易引發衝突和矛盾（技術人員的本性決定的）。個人作法是項目經理和項目實施人員到現場，軟件開發人員仍是在公司作項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們瞭解本身的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在於他們具備良好的溝通能力，俗稱「皮厚」。他們是客戶和研發人員的橋樑，其職業方向也是很機動靈活，之後能夠有不少方向能夠轉，比開發人員的路要寬得多。 接着，咱們再談談最讓人頭痛的需求變動問題。變動一般分爲兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變動；另外一種是沒改變目標，可是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的佈局，都是屬於這類。碰到這種狀況是難以免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨着項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了之前的思路。這時候，若是須要改而且你的戰略是允許這種狀況的，那麼注意下面幾點： 　　 1. 確保之前的文檔，就是記載着之前的結論的東西，客戶是否簽過字，若是沒有，趕忙把你的工做停下來，趕快再和客戶本身確認一下你的方案，而後讓他簽字，避免之後說話沒有憑據； 　　 2. 和客戶坐下來，探討他修改的根本目的是什麼，是否是有一樣能達到相同目的，可是對你來講有代價更小的選擇？ 　　 3. 明確更改流程，通常是客戶指定一人簽字（不然客戶每一個領導都有權力來插一槓子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，而後，你作評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導贊成後，出相應意見書，主要是要說明更改設計的緣由和指出由此帶來的不肯定後果（這個東西先寫出來，後面若是真的發生了，至少不是你的錯）。而後再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人作手術之前讓家人籤的免責條款嗎？對，就學習那個，讓你們都意識到任何的更改都有成本和代價。 系統開發告一段落後，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我通常會注意如下幾個問題： 　　 1、給客戶作培訓前，多注意一些表面功夫。不少程序員認爲，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至於界面如何，界面上的用詞是否準確，那是可有可無的問題，並且培訓的時候也是信手拈來，想到哪裏說到哪裏，下面聽講的人不知所云，雲山霧罩，培訓效果天然能夠想象。個人體會是，給客戶作培訓的版本，若是你在作屢次測試之後仍然不能肯定邏輯是否合乎要求，那麼，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每一個界面的佈局、用詞、連接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不應看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容不少都是一致的，可是角度徹底不一樣。用戶手冊每每是站在系統設計者的角度，按照本身的思路，分模塊講解系統的操做和功能；而培訓手冊，必定要站在客戶業務人員的角度，根據每一個角色面對不一樣業務的辦理，如何經過使用本系統的一系列功能來實現目標。因此，第一次培訓之前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，之後就麻煩不少。 做爲項目經理，其實腦子裏就是幾樣東西：作哪些事情、作到什麼程度、怎麼交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，每每是把快放在第一位，各方領導都會給你最後期限，因此保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，若是收入不能增長的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，可是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最後是多，客戶的要求源源不斷，如何下降客戶的指望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的份內工做。 　　 驗收前，除了作好文檔工做，便可交付成果之外，多花時間搞清楚客戶的作事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所說起，這裏就再也不多說。 　　 我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這麼想：你必須有證據證實你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那麼多天才，作了XP還每天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算經過了，並且還允許有一些小錯誤留在驗收後改正，他能夠對測試用例提意見。因此，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。若是他認爲系統不符合要求，那麼他應該舉證，證實這個系統和最初設計相背離的。因此，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認爲系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發合同裏必定要註明驗收之後維護期的費用問題，不然，客戶擔憂一旦驗收就得不到大家的支持，天然不配合驗收，那麼，你這個項目經理就很難交功課了。