突破拐點：企業成長的S曲線

1、企業成長的不一樣時期

初創期：初創前幾年，最重要的創業激情，靠「藍色小藥丸」，斷層期切入，不斷試錯玩命幹（產品定位、商業模式、融資源、找關係、輔渠道），並最終完成贏利模式，得以生存。

成長期：經過快速擴張，造成一股強勢的上升勢頭，人員快速增長，業績也隨之進入了上升通道，在各地跑馬圈地，造成爆發式增加，此時要靠企業心智模式，「資源-流程-利潤目標」，「使命願景價值觀」， 才能進行有效管理。這段時期也是企業最美好的日子，忙併快樂着。

很快企業就會成長到一個頂峯，眼看着業績一年比一年高，企業這時已達到了歷史最高點。就象圖中所示，「極限點=失速點」，如沒有上升到一個新的高度，就會象過山車同樣，立刻就會一頭裁下去，進入到業績下滑的通道一路下行，接着就是裁人、收縮、失去客戶、失去市場的境地。

2、諾基亞的黯然退出

2007年，諾基亞市值1500億美圓，出貨量4億部，全球市場佔有率40%，整個手機歷史的頂峯期。

諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視衆手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化爲市場份額。

緊接着Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏智能手機時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。

如此一來，諾基亞市場佔有率從2008年的4成以上，降到2011的25％，隨後被三星超越。到最後以71.7億美圓賣給了微軟，要知道諾基亞在2000年的市值是3030億歐元。諾基亞在功能手機的時代，連續領先14年，但在智能手機時代，則插草賣身，淨身出戶了。

 

三、聯想迷失的移動手機

2017年4月12日，IDC發佈第一季度全球PC出貨量排行數據，惠普的PC出貨總量爲1314.3萬臺，較上年同期的1162.1萬臺增加13.1%；位居行業第一。聯想集團排名第二，PC出貨總量爲1232.2萬臺，較上年同期的1212.1萬臺增加1.7%。PC行業已非朝陽產業，單機利潤比紙薄，聯想連續5年的全球銷量冠軍，只能說聊勝於無。而手機行業，聯想在國內少有存在感。當兩大業務都呈現疲態，聯想何復當年勇?

目前爲止，智能手機的發展共經歷了三場變革：第一運營商補貼浪潮，聯想的市場份額一度佔據國內第一，一時有「中華酷聯」之說；第二互聯網營銷蓬勃發展，以小米爲表明的互聯網手機廠商迅速崛起，聯想開始落後；第三互線下渠道煥發生機，OPPO和vivo憑藉線下渠道開始爆發，聯想被主流市場完全拋棄。

長期以來，聯想80%的手機業務都在依賴運營商，三個運營商有三個制式，每個都要求手機定製，並且都是低端產品，所以聯想一直以來沒法作出好的產品---@楊元慶。運營商的補貼政策，緊緊綁住了聯想研發高瑞智能手機的步伐，以及自主開展線上和線下的產品溝道。當補貼取消之際，也就是聯想手機沒落之時。

一度已然抓住的第二曲線，由PC轉向移動的華麗轉型後，又悄然滑落了。

4、Apple的第二曲線

在1996年，蘋果公司遇到了嚴重的財務困難，其股價處於歷史低點，我的電腦業務已經徹底改變了，IBM、戴爾、康柏等進入電腦市場，微軟也主導了桌面操做系統，MAC再也不佔有我的電腦市場的主導地位。喬布斯意識到，要想改變蘋果當前的困境，必須從頭至尾改變，蘋果公司須要改變其產品，以知足不斷變化的市場需求，創造不一樣的想法，並採起新的戰略在競爭中領先。

喬布斯認爲我的計算機不會成爲邊緣化的副線產品，而將成爲一個「數字中樞」，整合各類數字設備，包括音樂播放器、錄像機，以及相機。你能夠用計算機鏈接並同步全部這些設備，它也能夠管理你的音樂、圖片、視頻、信息，以及喬布斯稱爲「數字生活方式」中包含的方方面面。「數碼中樞」的定位拓展爲「數碼生活」。2004年7月，經iTune音樂商店售出的音樂單曲數量過億；而同年8月，蘋果公司宣佈iPod已佔有美國數碼音樂播放器58%的市場。

2007年，蘋果公司進軍手機市場，再次成就了一款明星級便攜數碼產品：iPhone。蘋果再也不侷限於定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網絡、渠道平臺技術和服務，還有iPod、iPhone、Apple TV等消費電子類數碼產品。通過兩年內的幾回軟硬件升級，現在的iPhone已經能夠媲美我的電腦的基本運算功能、同時豐富的娛樂功能加上便攜性，使其成爲數碼生活的核心產品。

蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的「價值網」雙贏。蘋果公司成就的生態圈「價值網」縱向上是供應商(好比提供存儲硬件的三星)和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商(如iCase)和內容提供商(如軟件開發羣體)。

5、你的非連續性第二曲線在哪裏？

突破價值網。價值網就是你的大客戶認知和需求，長期以來，公司業務每每是受大客戶的影響很深，因此形成了一種企業的集體潛意識，服務好大客戶，就是企業能夠生存的不二法則。一切圍繞大客戶要求，不斷迎合大客戶需求，以追逐客戶滿意度爲己任，不斷提升標準。最終形成了路徑依賴，就象聯想手機，由於只依賴於運營商的要求，致使最後失去了高瑞智能手機的市場，迷失了本身。

突破組織心智模式。組織的心智模式，就是企業的高管團隊，對事物的判斷、對人的評價、對核心價值觀的認知，已達成了高度一致。所以這樣的羣體，都會陷入固定的心智模式，高度同質化，心智模式，是長期養成的，就象一我的的個性同樣，是很難改變的。但在變革的時代，由內向外的突破是很難的，這就決定了，組織是否有清醒的認知，可以自省，並有超凡的毅力，進行自我變革，就如同人們將減肥或戒菸進行究竟是同樣的。

突破連續曲線。就是在第一曲線連續性時期，人類的默認思惟方式是概括法。概括法是人類最基礎、最多見的思惟方式，藉助感受和經驗來積累知識。空間概括：亞洲、歐洲、非洲的天鵝都是白色的，因此，全世界的天鵝都是白色的。時間概括：在咱們過去的經驗裏，太陽老是從東方升起，因此，未來的太陽會繼續從東方升起。連續性假設的概括法在於，咱們的經驗裏，將來老是跟過去同樣，因此，未來，將來還會繼續跟過去同樣。因此，「連續性假設」不是邏輯推理的結果，而是「非邏輯的武斷」，是概括推理默認的「隱含假設」。人類思惟的連續性依賴，A、同一曲線以內的連續性變化，概括法有效；B、兩個曲線之間的非連續性變化，概括法頓時失效。

將來具備不肯定性、不穩定性、模糊的、複雜的變化，一個產業的迭代週期只有二年了，因此留給組織決策的時間，是愈來愈短了，那有什麼規律可循呢？

A、擁抱科技。科技一直是第一輩子產力，雲計算、大數據、人工智能、區塊鏈，等新技術的發展，你的企業是否開始接觸到了呢？

B、擁抱產業。什麼是將來的朝陽產業呢？圍繞着人類的衣、食、住、行、教育、健康、文化來展開，並與新科技進行結合，就會引起新一輪的發展。

C、創造IP吸粉絲。如今什麼最有價值？爲何會有爆品？由於有粉絲，由於有流量。咱們說如今的銷售是線上完勝線下，線上之因此火，是由於那些京東、天貓已有了強大的粉絲圈，就有了很高的流量，就象80—90年代的上海南京路、淮海路、徐家彙商圈，市口好的商家（有地鐵站+多條公交線路），客流量就是超旺，什麼東西都能賣掉。而如今線下渠道，人流量就會少不少，連鎖店只有知名纔能有銷量。當企業尚未名氣時，只有經過組織活動、組織賽事、組織展會、組織文化藝術節、組織粉絲羣各類主題、主題事件營銷，等等，才能吸引到以萬爲單位的粉絲。當你擁有5萬、10萬、20萬。。。。。。粉絲，企業的PE估值也會有幾倍到幾十倍的增加，無論企業是否贏利。

D、突破拐點。不要在現有的業務或模式中，繼續挖掘，當你的企業已處在快速上升期時，就要問本身，下一拐點在哪裏。看趨勢的同時，要深挖現有業務中，最細小的支撐點，將將來的科技賦於在這個點上，想象一下，可否而所以改變世界。或許就成了。