小故事，大智慧

1、用戶憑什麼跟你走

[故事]

從前有個山溝，住着一羣村民；山溝缺水，村民處處打井。

第一我的出現了，他幫助村民打井總能又快又好，村民都很信任他，可是水仍然愈來愈少，井越打越深，難度愈來愈大，村民愈來愈辛勞。

第二我的住在山頂，他天天都在遠眺，有一天他跑下來對忙碌的村民說，大家跟我走吧，離開這個地方去外面的世界。村民放下工具問他，咱們爲何跟你 走？他說，外面有落日餘暉，有大片的草場，有漂亮的花朵和成羣奔跑的羚羊。村民說，幹我球事，因而拿起工具繼續挖井。這我的只好離開，喃喃自語，愚蠢的人 們啊。

第三我的出現了，他也幫村民打過井，也在乾渴中煎熬過，可是有一天，他走到了山頂，遠眺了一下，他的眼鏡放出了光芒；他匆匆的跑下 山，走到村民中， 大聲喊。收拾本身的東西，趕忙跟我走，咱們如今就出發，離開這裏！ 村民放下工具問他，咱們爲何跟你走？ 他說，山外有條大河！咱們不再用打井了！！

[分析]

第一我的，他是咱們常說的合格的產品經理，他理解體會用戶的需求，併爲此努力着，他奉行絕對跟隨用戶的原則，這種人，每一個公司其實都須要。

第二我的，高端，精英，他看的比別人遠，知道的比別人多，他們一廂情願的覺得本身描繪的藍圖能夠吸引用戶，很抱歉，他們不瞭解用戶真正的飢渴，用戶憑什麼跟他走？這種人在現實中常常是評論家。

第三我的，是真正的大師，領袖。第一，他知道用戶的飢渴，也就是本質需求，用戶告訴你他須要一口井，其實他須要的是水；第二，看到的比用戶更遠；第三，有更好的解決用戶本質需求的方法和路線。

2、分工

[故事]

一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練狀況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的狀況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不 動。通過詢問，獲得的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的繮繩，防止大炮發 射後因後座力產生的距離誤差，減小再次瞄準的時間。如今大炮再也不須要這一角色了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發現使他受到了國防 部的表彰。

[分析]

管理的首要工做就是科學分工。只有每一個員工都明確本身的崗位職責，纔不會產生推委、扯皮等不良現象。若是公司象一個龐大的機器， 那麼每一個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態狀況對人員數量和分工及時作出相應調 整。不然，隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。若是隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不只僅是工資的損失，並且會致使其餘人員的心理不平衡，最終致使公司工 做效率總體降低。

3、標準

[故 事]

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，以爲無聊之極，「作一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，緣由是他不能勝任撞鐘一職。小和 尚很不服氣地問：「我撞的鐘難道不許時、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉 迷的衆生，所以，撞出的鐘聲不只要洪亮，並且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「作一天和尚撞一天鐘」是因爲主持沒有提早公佈工做標準形成的。 若是小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工做標準是員工的行爲指南和考覈依據。缺少工做標準，每每致使員工的努 力方向與公司總體發展方向不統一，形成大量的人力和物力資源浪費。由於缺少參照物，時間久了員工容易造成自滿情緒，致使工做懈怠。制定工做標準儘可能作到數 字化，要與考覈聯繫起來，注意可操做性。

4、體制

[故 事]

有七我的住在一塊兒，天天共喝一桶粥，顯然粥天天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，天天輪一個。因而乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是本身分粥的 那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，你們開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。而後你們開始組成 三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相***扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後 一碗。爲了避免讓本身吃到最少的，每人都儘可能分得平均，就算不平，也只能認了。你們快快樂樂，和和睦氣，日子越過越好。

[分 析]

管理的真諦在「理」不在「管」。管理者的主要職責就是創建一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的遊戲規則，讓每一個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和我的利益，而且要讓我的利益 與公司總體利益統一塊兒來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺少責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺少權利，管理者的執行就變成廢紙； 缺少利益，員工就會積極性降低，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平臺搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。

5、 表率

[故事]

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，因爲遵從了下屬的一面之辭，導致一我的冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有 輕重，何況這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我日常沒有跟下面的人說咱們一塊兒來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一塊兒分享。 如今犯了錯誤，若是將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼作得出來」。他拒絕遵從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]

正人先正己，作事先作人。管理者要想管好下屬必須以身做則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣敢於替下屬承擔責任，並且要事事爲先、嚴格要求自 己，作到「己所不欲，勿施於人」。一旦經過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提升團隊的總體戰鬥力。得人心者得天下， 作下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

6、競爭

[故 事]

國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年之後，鹿羣非但沒有發展，反而病的病，死的死，居然出現了負增加。後來他們買回幾隻狼放置在公園裏，在狼的追趕捕食下，鹿羣只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益加強，數量也迅速地增加着。

[分析]

流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。 跑在前面的梅花鹿能夠獲得更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。

7、溝通

[故事]

美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當什麼呀？」小朋友天真的回答：「我要當飛機的駕駛員！」林克萊特接着問：「若是有一天，你的飛機飛到太平洋上空全部引擎都熄火了，你會怎麼辦？」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，而後我掛上個人降落傘跳出去。」 當在現場的觀衆笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是否是自做聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。因而林克萊特問他說：「爲甚麼要這麼作？」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來！！」。

[分 析]

你真的聽懂了手下的話了嗎？你是否是也習慣性地用本身的權威打斷手下的語言？咱們常常犯這樣的錯誤：在手下尚未來得及講完本身的事情前，就按照咱們的經 驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，若是你不是領導，你還會這麼作嗎？ 打斷手下的語言，一方面容易作出片面的決策，另外一方面使員工缺少被尊重的感受。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷， 領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了「睜眼瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的 方案和制度。

8、指導

[故事]

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場以前故意解開本身的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後臺採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你爲何不當時指教學生呢，他們並無鬆散本身的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。」

[分析]

提升員工素質和能力是提升管理水準的有效方式。學習有利於提升團隊執行力，便於加強團隊凝聚力。手把手的現場指導能夠及時糾正員工的錯誤，是提升員工素質的重要形式之一。可是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提升自身業務素質。除了現 場指導外，還能夠綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提升自身素質和業務水平，造成一個積極向上的學習型團隊。

9、 鍛鍊

[故事]

一我的在高山之巔的鷹巢裏，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裏。這隻幼鷹和雞一塊兒啄食、嬉鬧和休息。它覺得本身是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼 豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，但是因爲終日和雞混在一塊兒，它已經變得和雞徹底 同樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各類辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打 翅膀，就這樣，它終於飛了起來！

[分析]

每一個人都但願用本身的能力來證實自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展本身的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要懼怕他們失敗，給予適當的扶 持和指點，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將爲你的工 做帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

10、發揮

[故 事]

一位著名企業家在作報告。當聽衆諮詢他最成功的作法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並無畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：「這是什麼？」 「零」、「圈」 、「未完成的事業」、「成功」，臺下的聽衆七嘴八舌地答道。他對這些回答未置能否：「其實，這只是一個未畫完整的句號。大家問我爲何會取得輝煌的業績， 道理很簡單：我不會把事情作得很圓滿，就像畫個句號，必定要留個缺口，讓個人下屬去填滿它。」

[分析]

事必躬親，是對員工智慧的扼殺，每每事與願違。久而久之，員工容易造成惰性，責任心大大下降，把責任全推給管理者。狀況嚴重者，會致使員工產生膩煩心理，即使工做出現錯誤也不情願向管理者提出。況且人無完人，我的的智慧畢竟是有限並且片面的。爲員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更 好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的確定，也是知足員工自我價值實現的精神須要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。

11、 鞭策

[故事]

拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起×××，對準落水者，大聲喊到：你 若不本身爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終於游上岸。

[分 析]

對待自覺性比較差的員工，一味的爲他創造良好的軟環境、去幫助他，並不必定讓他感覺到「蘿蔔」的重要，有時還離不開「大棒」的威脅。偶爾利用你的權威對他 們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有知足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰可以幫 助他們認清自我，從新激發新的工做鬥志。