管理大師德魯克：OKR是簡單直接的目標管理法

管理大師德魯克：OKR是簡單直接的目標管理法

關於實現目標管理，德魯克大師給出了3步法：制定-分解-考覈。

首先，制定目標，制定後就去執行。

在組織中，最高層管理者肯定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那麼就要對目標之間的關聯性、目標自己的階段性、目標實現的過程與結果作出預判，除此以外，還須要數據採集系統、差距檢查與分析，而且提供及時激勵制度的支撐。

德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論其合理性，要把重點放在看結果而不是「追根溯源」上。

其次，分解目標，任務、時間和考覈要具體。

制定目標的目的是爲了實現。如何實現呢？首先就是分解。

注意，德魯克將分解目標視爲管理者的工做，也就是說，管理者不光是制定目標、告知下屬的人，他還必須清楚地分解目標，明確地告訴員工「你能夠從這裏開始，你的工做大體能夠分幾步完成」。

這和員工的主觀能動性會不會相違背呢？並不會。事實上，這是管理者管理水平的具體體現，他們在分解和分配任務的時候，會對員工提出細化的執行建議和要求，明確指望和方法。這是管理者切實幫助員工提升工做效率的表現。

什麼是有效分解呢？就是將企業目標轉變成各個部門及各我的的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執行細則。

進行目標分解時，管理者必須注意3點：

1）設定「夠得着」的目標。

過大、太高的目標不只不會激發員工的動力，反而會削弱他們的信心。讓人樂於實現目標的重要因素有兩個，一個是挑戰性，一個是可實現性。挑戰激發幹勁，但前提是可實現。

設定自己也有學問，建議目標的設定採起「浮動式」，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動範圍。由於面對單一目標，人就會選一個相對容易完成的、而且還有點挑戰性的數字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標則兼具這兩個因素，更容易實現。

2）遵循「目標管理」的特色，這裏分解的目標必須有時間限制。

也就是告訴員工，這是你將來某一段時間的核心業務，若是有惟一一件重要的事情，那就是這件，你須要在限定時間裏讓團隊看到你的成績。

3）分解的目標更要具體。

好比說，「提升單位產量」這個目標就不具體，若是換成「每個月提升10噸產量」就具體清楚多了。其實「具體性」自己對於管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具備「可衡量、可實現」性。

請記住：你給下屬制定目標，不是爲了難爲他們，而是爲了幫助他們實現和成功的，只有下屬的目標都實現了，你做爲領導的目標才能真正實現。

而一旦出現問題，他們的任務越具體，你就越是能最快找到出現問題的緣由，而目標實現了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據可依。

最後，考覈目標，獎懲得當。
不論是大目標仍是小目標，時間到了必須覆盤，這固然涉及獎懲。
在客觀的考覈、評價事後，對實現目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵，激勵他們更好地實現更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，固然比起懲罰，做爲管理者更要明白找到問題本質的重要性：

OKRs-E，追求卓越的目標管理工具

隨着谷歌等高科技企業股價日趨走高，研究者與商業界人士更加關注此類企業的組織文化、管理理念與思惟、方法論與工具。OKR（Objectives-KeyResults，目標-關鍵結果）就是近年來被熱議的管理工具之一。
對於企業來講，OKR僅僅是一個目標管理框架，在OKR之旅的早期，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成爲組織走向卓越的關鍵步驟。可是，儘管軟件能夠提供幫助，但這固然不是建立可持續的OKR計劃的關鍵要求。實際上，專用軟件並有一個清晰的OKR實施框架，纔是真正能將OKR成爲DNA，許多組織已經購買了專用的OKRs軟件應用程序，他們正在努力使OKR成爲其組織DNA的一部分，指引領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，追求更大影響與貢獻，最終實現企業的卓越管理。

Tita近期發佈了OKRs-E在線工具，不只經過OKRs框架幫助企業制定目標，提供OKR目標關聯、目標地圖、OKR工做法、關鍵結果、信心指數、目標統計在線工具等等，而且依據PDCA質量管理理論，從企業戰略目標制定，到工做計劃執行，幫助企業簡單高效落地戰略管理到執行！

更具挑戰性的卓越目標管理

1999年，Google的投資人JohneDoerr（曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創始人，該管理工具在Google被稱爲OKR並被沿用至今。

OKR目標管理的精髓有如下幾個要點：

● 員工和經理共同制定目標，員工對結果負責；

● 員工設定目標後自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源；

●經理人在過程當中提供輔導、幫助和監控。

OKR目標管理包括目標設定、KR制定和評估。

在整個管理流程中，經理人與員工進行積極的雙向互動和溝通。因此，OKR也是卓越管理的一個重要工具。

設定OKR

OKRs-E 是一種在整個組織中實施，管理和傳達目標和結果的行之有效，簡單且高效的方法。」
實際上，OKR系統有一個優勢經常被低估，就是它的可追蹤性，這一特性使得咱們咱們能夠根據實際狀況對OKR系統不斷進行修改或者調整。

正如彼得.德魯克所言：「若是沒有行動計劃，經理人就會成爲業務事項的俘虜。若是你不可衡量，你就不可管理。」 隨着業務的發展，若是不設置檢查點對計劃進行檢查，經理人就無從知道哪些業務事項是真正重要的，哪些事項僅僅是分散精力的干擾事項。

OKRs-E：咱們將按照（關鍵結果）來衡量（目標），咱們將經過計劃執行來達成關鍵結果。
OKRs-E 應用公式

因此，想要成功推行OKR必須將目標與員工實際的行動計劃相掛鉤，讓員工真正的看到他們的工做是如何爲公司的成功作出貢獻，實現目標的可追蹤。

管理大師德魯克：OKR是簡單直接的目標管理法
OKR 目標管理框架

如何運用OKRs-E框架

對於如何Execute OKR，在實際工做過程當中存在多種形式，可能須要多個項目、多個任務甚至直接是經過週報支撐某個KR或目標，與OKR有關的任何行動都應該被直接關聯到OKR下，造成標準的OKR-E框架（以下圖示例）。

OKR工做法 在線周覆盤盤點

OKRs-E 項目執行看板

OKRs-E的設定與評估流程，是營造經理人和員工按期溝通的重要工具，並是追求管理卓越的體現。

在企業文化的指引下，英特爾、谷歌等公司已將OKR不只僅做爲目標管理的工具，而是進一步提出OKR是營造經理人和員工按期溝通的重要工具，並把該工具與追求管理卓越進行了細緻的聯結

管理大師德魯克：OKR是簡單直接的目標管理法
Tita 協同模型

步驟1，指由員工提議目標和關鍵結果，由經理人與團隊成員進行探討並就OKR中的目標和關鍵結果達成一致。

步驟2，指OKR達成一致後，團隊成員在團隊會議中公佈本身的OKR，並確保責任具體到我的。

步驟3，在OKR執行的過程當中，對過程評估並進行須要的調整。對過程進展的評估，每季度至少要執行一次。如有須要，則須要對目標和關鍵結果進行調整。

步驟4，OKR年度評估。對已完成的OKR項目及未完成的項目進行差距分析。

能夠看出，在卓越管理的四步驟中，OKR會是一直使用的管理工具。經理人和團隊成員利用公司提供的OKR模板進行OKR設定，月度和季度評估。但過程當中，團隊成員可隨時提出溝通要求，經理人也應就此與團隊成員進行探討。經理人與團隊成員互動過程當中，須要注意聆聽、提供有質量和持續的反饋並提供所須要的幫助和支持。

在英特爾，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定義是： 整個組織範圍內幫助提高經理人與員工績效的良性循環。績效提高循環的中心是計劃與目標設定，但一樣重要的是經理與團隊成員就優先級、進程、挑戰、反饋和所需的幫助等進行持續的溝通和互動。在此過程當中，經理人承擔的責任，是確保溝通持續、雙向和提供支持，幫助團隊成員完成長期和短時間目標。這樣的對話是保證計劃過程和員工投入的「粘合劑」。

英特爾對於經理人及領導者的指望之一，是在價值觀踐行方面起帶頭做用，全部經理人和領導者須要與團隊成員設定清晰的目標，提供持續反饋和傾聽團隊成員並提供幫助。

OKRs-E等管理工具則成爲經理人及領導者與團隊成員按期交流的基本工具。目標設定、回顧及評估等過程均爲這樣的交流提供很是好的機會。英特爾同時鼓勵全部員工追求卓越管理。

點擊詳細瞭解！