PMBOK 指南 第四章 項目整合管理（4.1-4.3）

項目整合管理

包括對隸屬於項目管理過程組的各個過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、統一和協調的各個過程。

資源分配、平衡競爭性需求、研究各類備選方法、爲實現項目目標而裁剪過程、管理各個項目管理知識領域之間的依賴關係。

項目整合管理過程包括：

制定項目章程

指定項目管理計劃

指導與管理項目工做

管理項目知識

監控項目工做

實施總體變動控制

結束項目或階段

 

                                               項目整合管理概述

項目整合管理的核心概念

項目整合管理由項目經理負責。項目整合管理的責任不能被受權和轉移。只能由項目經理負責整合全部其餘知識領域的成果，並掌握項目整體狀況。項目經理必須對整個項目承擔最終責任。

項目整合管理指的是：

確保產品、服務或成果的交付日期，項目生命週期以及效益管理計劃這些方面保持一致；

編制項目管理計劃以實現項目目標；

確保創造合適的知識並運用到項目中，並從項目中獲取必要的知識；

管理項目管理計劃中活動的績效和變動；

作出針對影響項目的關鍵變動的綜合決策；

測量和監督項目進展，並採起適當措施以實現項目目標；

收集關於已達成結果的數據，分析數據以獲取信息，並與相關方分享信息；

完成所有項目工做，正式關閉各個階段、合同以及整個項目；

管理可能須要的階段過渡。

 

項目整合管理的發展趨勢和新興實踐

使用自動化工具：項目管理信息系統（PMIS）

使用可視化管理工具：

項目知識管理：積累並傳達知識，防止知識流失

增長項目經理的職責：

混合型方法：

裁剪是須要考慮的因素

項目生命週期

開發生命週期

管理方法

知識管理

變動

治理

經驗教訓

效益

在敏捷或適應型環境中須要考慮的因素

對項目經理的指望保持不變，但把對具體產品的規劃和交付受權給團隊來控制。

4.1 指定項目章程

編寫一份正式批准項目並受權項目經理在項目活動中的使用組織資源的文件的過程。

做用：明確項目與組織戰略目標之間的直接聯繫，確立項目的正式地位，並展現組織對項目的承諾。

僅開啓一次或僅在項目的預約義點開展。

                                               制定項目章程：輸入、工具與技術和輸出

 

                                                               制定項目章程：數據流向圖

項目章程在項目執行組織與需求組織之間創建起夥伴關係。

項目章程的批註標誌着項目的正式啓動。項目經理在制定章程是任命，且在規劃開始以前任命。

可由發起人編制或者由項目經理與發起機構合做編制。

項目章程受權項目經理規劃、執行和控制項目。

項目由項目之外的機構來啓動，例如發起人、項目集或項目管理辦公室（PMO）、項目組織治理委員會或其受權表明。其具備必定的職權，能爲項目獲取資金並提供資源。

項目章程 不等於 合同，由於其中未承諾報酬或金錢或用於交換的對價。

4.1.1 制定項目章程：輸入

4.1.1.1 商業文件

在項目以前制定，須要按期審覈。

商業論證

商業論證從商業視角描述必要的信息，而且據此決定項目的指望結果是否值得所需投資。

包含商業需求和成本效益分析。

商業論證的編制由如下因素引起：

市場需求

組織須要

客戶要求

技術進步

法律要求

生態影響

社會須要

4.1.1.2 協議

協議用於定義啓動項目的初衷。多種形式，包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、服務水平協議（SLA）、協議書、意向書、口頭協議、電子郵件或其餘書面協議。

4.1.1.3 事業環境因素

政府或行業標準

法律法規要求和（或）制約因素

市場條件

組織文化和政治氛圍

組織治理框架

相關方的指望和風險臨界值

4.1.1.4 組織過程資產

組織的標準政策、流程和程序；

項目組合、項目集和項目治理框架；

監督和報告方法；

模板；

歷史信息與經驗教訓知識庫。

4.1.2 制定項目章程：工具與技術

4.1.2.1 專家判斷

專業知識、經驗

4.1.2.2 數據收集

頭腦風暴

焦點小組：焦點小組召集相關方和主題專家討論項目風險、成功標準和其餘議題 

訪談：經過與相關方直接交談來了解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準以及其餘信息。

4.1.2.3 人際關係與團隊技能

衝突管理

引導

會議管理

4.1.2.4 會議

與關鍵相關方舉行會議的目的是識別項目目標、成功標準、主要可交付成果、高層級需求、整體里程碑和其餘概述信息。

4.1.3 制定項目章程：輸出

4.1.3.1 項目章程

項目章程是由項目啓動者或發起人發佈的，正式批准項目成立，並受權下項目經理使用組織資源開展項目活動的文件。

項目目的；

可測量的項目目標和相關的成功標準；

高層級需求；

高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果；

總體項目風險；

整體里程碑進度計劃；

預先批准的財務資源；

關鍵相關方名單；

項目審批要求；

項目退出標準；

委派的項目經理及其職責和職權；

發起人或其餘批准項目章程的人員的姓名和職權。

項目章程確保相關方在整體上就主要可交付成果、里程碑以及每一個項目參與者的角色和職責達成共識。

4.1.3.2  假設日誌

假設日誌用於記錄整個項目生命週期中的全部假設條件和制約因素。

4.2 制定項目管理計劃

定義、準備和協調項目計劃的全部組成部分，並把它們整合成爲一份綜合項目管理計劃的過程。

生成一份綜合文件，用於肯定全部項目工做的基礎及其執行方式，它僅開展一次或僅在項目的預約義點開展。

 

                                                                        制定項目管理計劃：輸入、工具與技術和輸出

                                                                                             制定項目管理計劃：數據流向圖

 

項目管理計劃肯定項目的執行、監控和收尾方式。

項目計劃基準性，範圍、時間和成本方面的基準。肯定基準以前，更新無需遵循正式流程，但一旦基準肯定，只能經過實施總體變動控制過程進行更新。

4.2.1 制定項目管理計劃：輸入

4.2.1.1 項目章程

項目章程是初始項目規劃的起始點。

4.2.1.2 其餘過程的輸出

建立項目管理計劃須要整合諸多過程的輸出。其餘規劃過程所輸出的子計劃和基準都是本過程的輸入。這些子計劃和基準的更新，將致使項目管理計劃的相應更新。

4.2.1.3 事業環境因素

4.2.1.4 組織過程資產

4.2.2 制定項目管理計劃：工具和技術

4.2.2.1 專家判斷

4.2.2.2 數據收集

4.2.2.3 人際關係與團隊技能

衝突管理

引導

會議管理

4.2.2.4 會議

項目開工會議

4.2.3 制定項目管理計劃：輸出

4.2.3.1 項目管理計劃

項目管理計劃是說明項目執行、監控和收尾方式的一份文件，它整合並綜合了全部子管理計劃和基準，以及管理項目所需的其餘信息。

項目管理計劃組件包括（但不限於）：

子管理計劃：

範圍管理計劃。見 5.1.3.1 節。確立如何定義、制定、監督、控制和確認項目範圍。

需求管理計劃。見 5.1.3.2 節。肯定如何分析、記錄和管理需求。

進度管理計劃。見 6.1.3.1 節。爲編制、監督和控制項目進度創建準則並肯定活動。

成本管理計劃。見 7.1.3.1 節。肯定如何規劃、安排和控制成本。

質量管理計劃。見 8.1.3.1 節。肯定在項目中如何實施組織的質量政策、方法和標準。

資源管理計劃。見 9.1.3.1 節。指導如何對項目資源進行分類、分配、管理和釋放。

溝通管理計劃。見 10.1.3.1 節。肯定項目信息將如何、什麼時候、由誰來進行管理和傳播。

風險管理計劃。見 11.1.3.1 節。肯定如何安排與實施風險管理活動。

採購管理計劃。見 12.1.3.1 節。肯定項目團隊將如何從執行組織外部獲取貨物和服務。

相關方參與計劃。見 13.2.3.1 節。肯定如何根據相關方的需求、利益和影響讓他們參與項目決策和執行。

基準：

範圍基準。見 5.4.3.1 節。通過批准的範圍說明書、工做分解結構 (WBS) 和相應的 WBS 詞典，用做比較依據。

進度基準。見 6.5.3.1 節。通過批准的進度模型，用做與實際結果進行比較的依據。

成本基準。見 7.3.3.1 節。通過批准的、按時間段分配的項目預算，用做與實際結果進行比較的依據。

其餘組件：

變動管理計劃。描述在整個項目期間如何正式審批和採納變動請求。

配置管理計劃。描述如何記錄和更新項目的特定信息，以及該記錄和更新哪些信息，以保持產品、服務或成果的一致性和（或）有效性。

績效測量基準。通過整合的項目範圍、進度和成本計劃，用做項目執行的比較依據，以測量和管理項目績效。

項目生命週期。描述項目從開始到結束所經歷的一系列階段。

開發方法。描述產品、服務或成果的開發方法，例如預測、迭代、敏捷或混合型模式。

管理審查。肯定項目經理和有關相關方審查項目進展的時間點，以考覈績效是否符合預期，或者肯定是否有必要採起預防或糾正措施。

                                                                                項目管理計劃和項目文件

 

4.3 指導與管理項目工做

對項目工做和可交付成果開展綜合管理，以提升項目成功的可能性。

 

 

                                                                                     指導與管理項目工做：輸入、工具與技術和輸出

 

 

                                                                  指導與管理項目工做：數據流向圖

4.3.1 指導與管理項目工做：輸入

4.3.1.1 項目管理計劃

見4.2.3.1。項目管理計劃的任何組件均可用做本過程的輸入。

4.3.1.2 項目文件

變動日誌：記錄全部變動請求的狀態。

經驗教訓登記冊：

里程碑清單：

項目溝通記錄：包含績效報告、可交付成果的狀態，已經項目生成的其餘信息。

項目進度計劃：見6.5.3.2。進度計劃至少包含工做活動清單、持續時間、資源，以及計劃的開始和完成日期。

需求跟蹤矩陣：見5.2.3.2。把產品需求鏈接到相應的可交付成果，有助於把關注點放在最終結果上。

風險登記冊：見11.2.3.1。各類威脅和機會的信息。

風險報告：見11.2.3.2。風險來源的信息，以及關於已識別風險的歸納信息。

4.3.1.3 批准的變動請求

見4.6.3.1。

4.3.1.4 事業環境因素

組織的結構、文化、管理實踐和可持續性；

基礎設施（如現有的設施和固定資產）；

相關方的風險臨界值（如容許的成本超支百分比）。

4.3.1.5 組織過程資產

組織的標準政策、流程和程序；

問題與缺陷管理程序，用於定義問題與缺陷控制、問題與缺陷識別及其解決，以及行動事項跟蹤；

問題與缺陷管理數據庫，包括歷史問題與缺陷狀態、問題和缺陷解決狀況，以及行動事項的結果；

績效測量數據庫，用來收集與提供過程和產品的測量數據；

變動控制和風險控制程序；

以往項目的項目信息（如範圍、成本、進度與績效測量基準，項目日曆，項目進度網絡圖，風險登記冊，風險報告以及經驗教訓知識庫）。

4.3.2 指導與管理項目工做：工具和技術

4.3.2.1 專家判斷

關於項目所在的行業以及項目關注的領域的技術知識；

成本和預算管理；

法規與採購；

法律法規；

組織治理。

4.3.2.2 項目管理信息系統（PMIS）

4.3.2.3 會議

參會者可包括項目經理、項目團隊成員，以及與所討論事項相關或會受該事項影響的相關方。

會議類型包括（但不限於）：開工會議、技術會議、敏捷或迭代規劃會議、每日站會、指導小組會議、問題解決會議、進展跟進會議以及回顧會議。

4.3.3 指導與管理項目工做：輸出

4.3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特並可覈實的產品、成果或服務能力。它一般是項目結果，並可包括項目管理計劃的組成部分。

一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執行變動控制。用配置管理工具和程序來支持對可交付成果（如文件、軟件和構件）的多個版本的控制。

4.3.3.2 工做績效數據

工做績效數據是在執行項目工做的過程當中，從每一個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。

數據一般是最低層次的細節，將交由其餘過程從中提煉出信息。在工做執行過程當中收集據，再交由控制過程作進一步分析。

例如，工做績效數據包括已完成的工做、關鍵績效指標 (KPI)、技術績效測量結果、進度活動的實際開始日期和完成日期、已完成的故事點、可交付成果狀態、進度進展狀況、變動請求的數量、缺陷的數量、實際發生的成本、實際持續時間等。

4.3.3.3 問題日誌

4.3.3.4 變動請求

變動請求是關於修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。

4.3.3.5 項目管理計劃更新

4.3.3.6 項目文件更新

活動清單

假設日誌

經驗教訓登記冊

需求文件

風險登記冊

相關方登記冊

4.3.3.7 組織過程資產更新