關於技術管理者應該如何作好工做安排的一點思考

   技術管理者的主要工做是帶人、作事、看方向。帶人是指團隊人員能力的培養、團隊梯隊的建設等等；作事是指完成各項業務需求；看方向是指明確團隊將來的發展方向和目標。

　咱們常常會辯論「作管理了還要不要寫代碼」這個話題，而「寫代碼」只是「作事」裏面的一項工做。實際上，由於管理者是爲整個團隊的績效負責的，因此理論上只要是團隊須要作的事，就能夠成爲管理者須要作的事，只不過一我的不可能獨自作完整個團隊要作的事，因此管理者須要作好工做安排，根據實際狀況來決定哪些事該本身去作，哪些可讓團隊其餘成員去作。

   想要作好工做安排，首先得把工做進行分類，廣泛的作法是把工做分紅重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。那麼應該如何界定什麼是重要的事，什麼是緊急的事呢？這裏引用極客時間《技術管理實戰36講》專欄做者的一個觀點來回答這個問題：

• 對於「計劃內工做」，看收益是否足夠大。收益越大越重要，也就越須要給予相匹配的優先級、資源和關注度；收益相對不大，就放入「To do list」，做爲待辦任務處理。
• 對於「計劃外的工做」，看損失是否足夠大。損失夠大，就按照緊急任務安排，以止損爲核心目的；若是損失可控，就放入「計劃內工做」列表。

   技術管理者應該把工做重心放在「重要不緊急」的事情上（對於管理者，意味着技術的調研、需求分析與評審、技術方案分析與評審、團隊規範制定、代碼質量把控等），而且確保團隊組員的工做重心放在「重要緊急」、「重要不緊急」的事情上面（對於組員，「意味着需求分析、技術方案設計、編碼），假如項目不是原有排期計劃中的任務，而是忽然插進來的需求，而且工期很緊，那麼就變成了「重要緊急」的事。

   技術管理者的首要職責是把控好團隊的工做節奏，使得團隊發揮出1+1>2的戰鬥力。體現一個團隊戰鬥力的最大依據在因而否有足夠的重要產出，假如團隊的全部人都被困在「緊急不重要」和「不緊急不重要」的事情上，那團隊也將不會有重大的產出，所以，管理者應該儘可能讓團隊成員不參與到「緊急不重要」和「不緊急不重要」的工做上去。此兩類事情牽扯的範圍就很雜了，包括各類跨部門會議、產品人員臨時idea的探討、線上救火、各類總結報告等等諸如此類的瑣事，許多人也所以調侃作管理就是給團隊打雜的。

  鑑於技術管理者會有不少瑣事須要作，因此技術管理者應儘可能避免讓本身投入到「重要緊急」的工做上去。「重要緊急」的事情在項目計劃的執行上有嚴格要求，要求項目的執行者把所有精力投入進去，而太多的瑣事勢必讓管理者無法嚴格執行項目計劃，這不但會使管理者疲於奔命、精疲力竭，同時也會給項目帶來較大的延期風險。

  總而言之，技術管理者在分析本身該作什麼事情時，必須始終從整個團隊的角度來考慮，團隊的總體產出便是技術管理者的產出，那麼具體該作什麼事也就清楚了。