如何作好基層技術管理工做？

最近有朋友與我探討了軟件基層技術管理工做方面的話題，藉此從動機和方法兩方面談談個人見解。

動機

要作好基層技術管理工做，首先要確保本身有良好的動機，即明白本身爲什麼要走上技術管理崗位。作管理的根本是爲了得到權力，但得到權力的動機卻存在很大的差異。

第一種單純是爲了利己。有至關數量的人往技術管理崗位「擠」，是爲了得到之後在工做中能夠少作或挑作工做內容的權力；也有的人是爲了更快、更多地得到公司動向的資訊，以體現「領導」的「不同凡響」；還有人是爲了更高的薪資。

第二種是爲了經過利他實現利已，是一種雙贏的思想。這類人對技術工做有着自認爲清晰的見解，相信本身能帶領團隊走得更好，得到權力是爲了更好地調配團隊資源和實施本身的技術想法。顯然，實施想法的過程也是提升本身的過程。

若是走上技術管理崗位徹底是第一種動機使然那就麻煩了，這類人說到底根本不相信或敬畏技術的博大精深，容易錯誤地覺得「關係纔是一切」，甚至玩弄「欺下瞞上」的伎倆。很難得到團隊成員的承認與尊重，要帶好團隊沒有成功的可能（什麼是成功？）。

與之不一樣的是，持有第二種動機的人在工做中總會表現出積極的行爲並被團隊成員感知，其開展團隊工做更容易得到承認與支持。

我曾在多篇文章中指出，技術管理者對技術須要有很好的敏感度，不然很難作好技術管理工做，很容易將「技術管理」變成只有「管理」。以中國目前的國情來看，很多人是在作技術工做不到8年就走上技術管理崗位的，也就是說在他的「學習黃金期」（參見《走技術線，仍是技術管理線？》）、尚未創建本身對軟件技術的認識以前就走上了管理崗位，以後的道路更多的是「身不禁已」（箇中原因讀者本身去想），最後落得「技術」與「管理」兩不是。

方法

以身做則。技術管理包含人員招聘、績效制定與考覈、團隊激勵等內容，於是須要不少方法，但就帶領團隊來看最爲重要的方法是以身做則。若是你是之前面的第二種動機走上管理崗位的，那極可能比其餘團隊成員看得遠、能力也更強。在這種情形下，經過帶頭實踐能取得很好的管理效果，這種方法給團隊一個很明確的信號：我是這麼作的，但願你們也跟着。與以身做則不一樣的是，另外一種技術管理者一上臺就制定這樣、那樣的規範，但卻將本身排除在「被規範」之列，這種命令、特權式的作法很難博得其餘團隊成員的理解與支持。想想，若是本身都寫不出一篇象樣的技術文檔，又如何要求其餘團隊成員去寫呢？若是他問你一聲「請給我一個好文檔的示例」你又如何是好？若是你以爲本身的團隊很「熊」，那問題多半出在你身上。「將熊，熊一窩！」

承擔責任。責任是團隊管理的基石，一個不講責任的團隊只能是烏合之衆。你千萬不要將按時完成工做看成是本身技術管理工做的惟一責任，另外一個更爲重要的責任是培養團隊技能。只有團隊的技能逐步提升，你對團隊工做的掌控能力纔會更好，團隊技能的長期缺失是不管採用怎樣的管理技巧都沒法彌補的。強調責任還應在團隊成員身上加以落實，不斷倡導對於所承諾的事應努力達成，造成一種務實的團隊做風。請記住，責任重於「面子」，不重視責任就是犧牲團隊每個人的利益，無人能逃！

委以信任。即使你的技術能力很好，能力所能及地規劃好技術工做，但仍應重視對團隊成員委以信任，即使知道他們會犯錯。你的能力也是在犯錯中成長的，只要將風險控制在本身可承受的範圍內，犯錯意味着成長！你的信任是有回報的，信任是有「速度」的！

高效開會。我發現很多技術管理者有開長會的毛病，有的將開會看成是「team building」，或者一樣的問題一遍又一遍地「炒」。開長會一般是團隊責任缺失的一種表現、是集體無能的反映、是一種「合理」與奢侈的浪費。

我覺得，一旦缺失這裏所談到的這些方法，不管學多少管理知識都作很差基層技術管理。我堅信！