信息化那點事：有效會議

  ERP項目管理中什麼最重要？我以爲溝通應該毫無爭議的位列首位，溝通就像串起老北京糖葫蘆的那根竹籤，雖然最後被丟棄，但沒有它，咱們卻不能把甜甜的糖葫蘆咬到口中，更像金庸筆下的胡一刀，儘管從未正面出現，卻串起了主人公全部的精彩故事。

ERP是一個關於流程和標準的項目，更是一個關於崗位和部門的項目，不要期望一次溝通就能解決因此問題，更不要期望每次溝通都能達成共識，溝通×××，溝通最好的方式就是開會，因此今天和你們分享一下關於會議管理那點事，會議不嫌多，有效更重要。

    結合整個ERP項目的進度，幾個關鍵里程碑的會議能夠預見，好比廠商選型討論會、項目啓動會、調研報告評估會、試運行驗收會、項目結尾報告會等等，過程當中還會有各類專題的討論會，正是這些不一樣的會議一節一節的把ERP項目推向目標，曾有人戲言，ERP項目管理的主要職責就是開會。那麼如何開好這些會呢？其實不難，只要把握住幾個關鍵的便可。

首先是會議議題要明確，爲何要開這個會，開這樣的會解決哪些問題，會議目標要寫明白，寫清楚，議題要簡單明瞭，讓參會人一眼便知這個會要幹什麼，如ERP項目第二次會議，咱們就不知道開這個會要幹什麼，可能就會兩個肩膀扛着一個腦殼來了，糊里糊塗的走了，若是換成ERP項目第二次關於需求調研的主題會議，目的就明明白白了。

   第二是會議參與人，既然明確了議題，那麼涉及這個議題的須要哪些人蔘加，與此無關的人能夠不用參加會議，例如要組織一個討論庫房管理流程標準化的會議，主要參與人就要有倉庫管理人員、生產管理人員、流程管理人員、財務管理人員，這時候若是也讓產品研發人員參與進來，就有不妥。有了參與人還要分出角色，參與人誰是會議主持，誰是會議決策人，這個角色要分出來，職責更要明確，如若否則會議上的矛盾爭議怎麼裁判呢？簡單說就是有了爭議聽誰的，以誰爲準。若是隻爭議不裁判，這個會的目的恐怕又懸起來了。

    有了明確的會議議題和適合的參會人是否是就能夠開會了呢？不能夠！通常來說，咱們會把會議議題用郵件的方式發到參會人那裏，並告知其會議地點和會議時間，而後就等着開會了，這樣就能作到有效會議了嗎？不必定，若是參會人受到郵件後認真考慮了議題，並準備了資料，但咱們能保證你們都這麼作了嗎？因此我建議做爲會議的組織者，不妨把準備工做再往前作一步。

    當咱們肯定了會議議題後，帶着議題在會議正式開始前與全部的參會人進行一對一的溝通交流，並作好筆記，把達成共識的問題和未達成的議題都記錄下來，在記錄問題的時候，要注意一點，那就是區分問題是否與會議議題一致，若是是會議的衍生問題，則另當記錄，當收集完全部的問題，帶着這些問題再進一步和會議決策人進行彙報，擺明哪些問題已經達成了共識，哪些問題須要在會議上討論決定。做爲會議的組織者，在作這部分工做時雖然須要花費大量的時間進行逐一溝通，但卻能夠節省會議的時間，有效提升會議的效率。

    接下來就是會議現場的組織了，會議現場的關鍵人物是主持人而不是決策人這一點必定要搞明白，固然若是主持和決策角色都由一人擔當另當別論，在會議現場，咱們能夠把會前與你們溝通的結果向全部人通報，所達成的共識部分進一步在會議上肯定，未達成共識的部分能夠進一步探討，若有矛盾能夠交由決策人裁定。在開會時咱們你們都會帶着本身的筆記本記錄事情，不過我仍然建議仍是準備一塊白板爲佳，以便於把討論的問題或者觀點經過板書進一步剖析，並且可讓在會人注意力集中，有時談話式的討論容易讓問題發散。

   會議主持人必定要把控住會議的節奏，我就曾參加過「無組織無紀律」的會議，最後成了漫談式的，結果開了若干次會議也沒有開出個因此然來，絕對百分百的低效，即佔用了你們的時間也浪費了企業的資源，唉，會風不改，何其悲哉？因此說，如何組織高效會議應該是咱們必需要學習和踐行的。