信息化那點事之:選擇「明家」顧問

這個夏天最熱鬧的選秀節目固然非《中國好聲音》莫屬，《中國好聲音》看什麼？選手是一方面，但歌唱的如何，咱們天然是聽不出來的，因此咱們大多數人看的是導師，「導師」之「導」有教導、引導、指導之意，一個選手可否脫穎而出，關鍵是看導師的能力，持續關注幾期《中國好聲音》，而後把一個選手的先後對比，唱的好很差，咱們其實也能聽出個簡單的一二三來，好比某某某，我是五音不全的，因此不敢妄自點評，話題扯遠了，仍是說說咱信息化那點事。
無論是企業已經上線了ERP，仍是OA，亦或CRM等信息化項目，在上一個新項目以前，咱們都是在作一件歷來沒有作過的事情，企業若是可以招聘到CIO當然是一件好事，但外聘的CIO對於企業文化和業務模式的理解卻須要很長的一段時間去熟悉，廠商的顧問若是實施過相似的項目固然是一件好事，但企業和廠商畢竟是甲方乙方的關係，對於乙方的行爲，甲方仍是稍稍有所芥蒂的，因此更多的企業會偏向於外聘一位顧問，若是項目在500萬級以上就要找監理單位了。
無論是外聘顧問，仍是引入監理單位，仍是選擇合做夥伴的乙方顧問，在這裏我統稱爲「顧問」，那麼顧問是「明家」仍是「名家」，就要靠企業慧眼識英才了，切不可病急亂投醫，害人亦誤己，那麼什麼樣的顧問才稱得上「明家」呢？
英雄不問出處，實戰指數纔是最核心的。信息化項目是一個系統化的管理項目，一個與計算機技術密不可分的融合項目，因此顧問無論是來自技術出身仍是管理出身都不重要，重要的是親力操盤過的成功項目如何，同時實戰經驗是否能夠在項目間複製，那麼做爲企業如何校驗顧問的實戰經驗呢？本村長到有幾方良計供你們參考。
第一則是請顧問介紹所操盤過的幾個項目，包括項目背景、實施範圍，實施過程當中遇到的難點，應何種方法應對管理瓶頸。鎖定項目，圍繞項目，咱們能夠提出若干個相似的問題。
第二是信息化原理培訓，無論是ERP、CRM，仍是SCM系統,都蘊含了不少管理思想在其中，那麼這些管理思想是什麼，系統原理與管理思想是怎麼融合的，須要顧問給你們作一個培訓，無論是普及型的仍是專題型的，比如咱們讀書時記誦幾何原理，只有先理解了原理才能運化使用，因此經過培訓咱們就能夠看出顧問的硬性知識如何。
凡是信息化項目都會涉及企業中業務流程的整理，哪怕是上一個簡簡單單的網上報銷系統，也是須要先把報銷標準、流程和體系模型搭建出來，因此第三個判斷是不是明家顧問的標準就是是否從流程的角度對現形的管理狀態提出診斷問題。
最後一計就是看顧問與企業的哪些人交流溝通、交流哪些問題，信息化項目是一個跨部門、跨崗位的工做，既有縱向的貫穿，也有橫向的協同，與管理崗位的交流重點是什麼，與員工的交流重點又是什麼？問題側重點天然有分別，通過各角色人等的交流，接下來就是寫診斷報告或者項目建議了，經過這最後的答卷，企業管理團隊不妨開個會，討論一下可否正式引入顧問了。
顧問有不少，但能力卻天壤之別，也許機緣巧合作到了顧問的頭銜，但未必就有顧問的能力，因此咱們在選擇明家顧問時不要看頭銜，實戰經驗纔是最重要的。
套用一句趙本山的廣告權作小文的結束語：不看廣告看療效。