信息化那點事：ERP選型

若干年前柳傳志先生的一句「上ERP是找死，不上ERP是等死」直到今天還在瘋傳，在那個視ERP爲「神器」的年代，今天卻已經變的廣泛至極，不論是那種「死法」的案例皆比比皆是，因此若是在2000年後還有人時不時擡出這個調調來確實有幾分腐儒味道，但無論講或者不講，風險就在那裏，很少很多，看用哪般神童予以控制。

廠商選型是繞不過的一個環節，我結合本身的工做體會和你們分享一下幾點經驗，若有幫助，幸之大也。

掰着手指頭數落一下ERP廠商，也就那麼幾個（爲避免廣告植入嫌疑，此處略去廠商名稱若干），軟件無有好壞高低之分，只有適不適合的差別，那麼怎麼判斷呢？如下幾點應該是通用的教程：

一、 看軟件廠商背景，國內和國外是有區別的，儘管這兩年外企在本地化，中企在國際化，無論怎麼變，根本的背景是沒法融合的；

二、 看廠商的行業案例，離散製造的案例和流程製造的案例是有本質區別的，產品的形態或者製造過程大相徑庭，你是作食品加工的，卻恰恰去了解汽車製造的案例，豈不是背道而馳，因此在考察廠商的行業案例時，必定要看同行業的解決案例。

三、 看廠商是實施團隊，在軟件方面，從技術層面上講都能知足應用，但能不能用好，關鍵是誰在實施，因此實施團隊的資歷、經驗是不得不考慮的。

上面三點基本算是通用的「外因」因素，結合本企業的實際狀況，基本上能夠圈定範圍，劃定目標，鎖定風險。那麼來自內部的風險怎麼界定呢？

首先是費用風險，預算在500萬和預算是100萬，這是大相徑庭的兩個等量級，比如是買鞋子，你是準備花1000塊錢買呢仍是準備花100元買，這要量力而行，穿什麼鞋子，腳最有發言權。

ERP項目不是「交鑰匙」項目，更不是軟件開發項目，而是貨真價實的管理項目，回到文章開頭的問題，柳傳志先生的話裏我想他更想表達的是「管理變革」的風險。在項目選型階段，如何才能選型合適的廠商絕對是考驗管理智慧的一個問題，項目在開始前，一切在實施中的問題只能夠結合廠商是實施方案作預估，風險固然也是預估式的。ERP項目若是高度歸納一下的話，它關注的問題無非就是：戰略--規劃--流程--IT系統，這四個梯層是自上而下，不可逆轉的，教科書式的，成功的信息化項目還有一個公式，就是 BPR+ERP=信息化,但市場是一個瞬息萬變的動態過程，反應的企業中，也在作不一樣的調整，對於向世界500強這樣的企業，每個梯層後面都有一個強大的智囊團隊作支持，能夠按照這樣一種模式順順利利的作信息化，這也是全部成功案例的成功解決方案，但在快速成長的中小企業中，這個模式彷佛有點水土不服，那麼咱們應該怎麼作呢？

戰略不固定，規劃也在調整，流程也在作相應的變化，那麼系統怎麼選型呢？在這裏就要學會用「兩隻眼睛」看問題，管理團隊首先是要承認ERP的價值和意義，把控住方向，只要方向不偏，方法能夠學習、能夠模仿，若是說「走一步看三步」式的作長遠規劃不能肯定，那麼「走一步看一步」式的實時實時評估大抵是不會錯的，無非就是走的慢一點而已。管理團隊在作ERP選型時，不妨用一隻眼睛看着戰略和規劃，留一隻眼睛兼顧着流程和IT系統，同時執行團隊在實施ERP時呢，在盯着流程和IT系統的同時，也要留一隻眼睛兼顧戰略和規劃，這樣算下來，就是有兩隻眼睛關注ERP，這就造成了一個協力，能夠有效控制方向性的風險。

作ERP項目，你們都在講「總體規劃，小步快跑」，若是「總體規劃」不明朗，那麼跑的越快，偏離目標越遠，因此「兩隻眼睛」看問題的方法能夠防範跑偏、節制風險。接下來就是落地實施，那麼咱們先實施哪些系統，後實施那個系統呢，在同一系統中又有不一樣的功能模塊，各部門都說本身重要，怎麼平衡這個前後關係呢？咱們不妨參考「最小化功能法」，當咱們把全部的功能需求都寫在白板上而後逐個用紅筆畫圈，當圈到最後的時候，那麼支撐企業正常運營最最核心的模塊我想貌似就剩下應收、應付、總帳、庫存、採購、銷售幾個功能模塊了，接下來，咱們的核心業務鏈就能夠運做了。去掉全部的增值附加功能，留下來的就咱們的核心需求，也就是咱們要抓的主要矛盾，當把這個骨架撐起來後，咱們能夠在逐步的給他造血、添肉，逐階段的豐富起來。

在ERP選型時，爲了保證專業，通常的企業都會找些專家顧問作指導，咱們且不質疑專家顧問的能力，我只想和你們分享的是，只有咱們本身才最瞭解企業狀況的，專家顧問對於項目的結果是不負責的，前文中我也提到行業案例和廠商背景的問題，不論是顧問指導仍是考察案例，目的不是給本身找個理由，而是打造企業本身心中的那桿秤，只有有了本身的尺度，才能量出廠商的「肥瘦」，ERP的「長短」。

最後我想說一句，企業與企業的背景環境不一樣，照抄的案例幾乎沒有，全部咱們只有裁奪出屬於本身的「尺度」才能選中合適的廠商，完成ERP選型工做，ERP選型其實就這麼點事.