信息化那點事之：一把手工程

ERP項目之於一個企業，絕對是「一把手」工程，我對「一把手工程」的最初理解是：ERP項目涉及流程和職責的從新分配，是跨部門協同做業的項目，因此會關係到部門與部門之間的「利益」衝突，解決這個衝突或者說平衡各部門的關係，只有「一把手」才能這樣的權威。「一把手」的做用就協調部門衝突和調用資源，但隨着公司ERP項目的推動，我對「一把手工程」的理解也已非當初。
最初把「一把手」的對象膚淺的認爲是一我的，但ERP項目規劃階段要從公司的經營戰略、業務規劃出發，實施階段側重點卻在流程梳理和優化上，但流程的優化目標是爲了實現「經營戰略」，諸如此類的事情都不是「一我的」能夠作協調、作決策的，而須要企業的高級管理層/決策層給出指導和判斷的，就是要回答「爲了實現戰略目的，規劃是什麼？支撐業務的流程應該是什麼？」回答完這些問題接下來就是怎麼使用ERP系統了。不一樣級別的人員看到的結果和付諸實施的行動也是不同的，比如登山，山腳、山腰和山頂的人看到的風景不同，對於登山的路線認知也不一樣，山腳的人通常只是沿着山路往上走，但當爬到山頂的後，回顧爬過的山路時，卻多半說：咱們走那條路會更省力。
「一把手工程」不是一我的在戰鬥，它須要高層管理團隊的支持和參與，更須要各級「一把手」們的堅決執行，因此廣義上的「一把手工程」包括了企業裏的高、中級管理幹部，也就是說是企業的各級管理團隊的責任。
怎樣纔算是「一把手工程」？可謂公說公有理，婆說婆有理，若是要回答這個問題，就要先弄明白另一個問題，信息化項目的受益者是誰？項目的責任人是誰？若是企業的管理團隊把「一把手工程」理解爲，大會動員喊口號，要人給人要錢給錢，督促進度階段檢查，就有失偏頗了。
在大多數企業，實施信息化項目就是在作一件歷來沒有作過的事情，既然沒有作過就必定存在風險，特別是相似ERP這樣的項目，就是要挑戰沿襲已久的工做習慣、思想方法，實施ERP項目基本上能夠等同於管理改革或公司再造，不論是從改變習慣的角度仍是從改革的角度講，實現信息化管理不可避免的要進行一系列改革，改革的目的就是讓企業可以可持續的良性發展，因此在遇到阻力的時候就要徹徹底底的去克服和排除，若是沒有改革的決心，信息化是搞很差的，從這個層面上講，「一把手工程」最主要的責任就是推進改革。
實施信息化項的目的，就是要藉助ERP手段提高運營效率，改善管理條件，下降經營成本，讓信息流的傳遞更準確更快捷，讓員工的工做更有效率，經過ERP或BI等系統產出最新最準的管理報表，因此「一把手工程」的受益人只是並且必須是企業的各級管理團隊，有人認爲上了ERP項目，最前端一線的「商務助理們」製做、統計報表、辦理各類業務的工做減輕了簡化了，就是受益者，這是徹底南轅北轍的觀點，固然也是不理解什麼是ERP知識的表面現象。
要受益就要先付出，天下更沒有免費的午飯，天上也不會掉餡餅，因此在企業裏推進和主管信息化項目的管理團隊就必須承擔起應有的責任。要成爲受益者和責任人，「一把手」們就首先要是明白人，那麼如何作一個明白人呢?
欲知事先明理，那麼什麼是信息化呢？此類的教材有不少，若是沒有時間去學習，那麼就要多多關注此類的培訓，通常在選型過程中，各廠商都會作信息化總體規劃的彙報，每次廠商彙報都是不可多得的學習機會，「一把手」要懷揣一顆空杯心態去學習，而不要簡單的把廠商定位爲「乙方」的商務行爲而錯過學習的機會，一把手們切不可由於工做繁忙只派助理或祕書參加，更不可只是看看過後的會議紀要，祕書終究是祕書，他們的思惟是不能代替「一把手」的。除了關注培訓增長理論知識外，在項目過程當中還要多多參加劇要節點和階段的彙報、討論，掌控項目進展和目標方向。
作一個「明白人」，還有一個重要的標誌，就是任命能完成重任的項目經理和項目團隊，那麼如何甄別誰能堪當大任完成「使命」，直接考驗一把手是否是明白人。
不論是前期的項目選型，仍是實施應用，在企業當中都會存在各類聲音，有積極支持者，有敷衍反對者，亦有騎牆觀望者，各有各的理由，各有各的道理，那麼什麼是對的什麼錯？那種方法更適合？都須要「一把手」擦亮眼睛，是非分明，平衡各類意見，矢志不渝的推行改革，這叫「任而東南西北風，我自巋然不動」，心有磐石，才抵得過風吹雨打。
「一把手工程」是對管理團隊提出的質詢，考驗的更是執行力度，若是選型就選一年半載，確定不是「一把手工程」，想當年柳傳志先生在聯想推進ERP時，斬釘截鐵的提出「不換腦筋，就換崗位」的要求，這已經成爲衆多ERP項目的經典作法，遺憾的是並不是全部的「一把手」都有這樣的決心和魄力，以此爲戒吧。