《賦能》的讀後感做文2800字

《賦能》的讀後感做文2800字：
本書邏輯：做者經過描述美軍面對伊拉克」基地「組織時吃盡苦頭：摧毀伊拉克薩達姆政權後，在戰場上的主要對手已從伊政府軍轉變爲伊拉克「基地」組織，敵我雙方對比懸殊，理所固然是美軍從各類方面碾壓「基地」武裝分子，但沒有意料中的摧枯拉朽，反而吃盡苦頭。而後做爲美軍指揮官的做者開始反思：指出問題出在做戰環境的巨大變化，」基地「組織不一樣於從上而下的政府軍，他們呈現組織架構呈現網狀，經過手機和互聯網互相聯繫，行動看似混亂無序充滿了各類不肯定性。而反觀美軍的組織架構龐大臃腫、各個團隊間信息不透明、不互信以及官僚主義盛行做戰計劃需層層審批，因此絕佳的突擊時間老是被耽誤。並且因爲基地組織的去中心組織，致使頭目和成員之間甚至沒有清晰界限，打掉一個頭目又會冒出更多的頭目。並且變化的戰場上根本就沒有明確的做戰目標，戰事無限期拖長，叫美軍吃夠了苦頭。
而後做者深入剖析了美軍組織架構的弊病，它一種沿襲泰勒制的管理模式。並推而廣之指出這是廣泛困境，由於這種泰勒式還原論深入的影響着這個時代的方方面面。援引多個大型工程好比人月計劃，波音的全球分工製造等案例，學習總結其如何應對不肯定性的管理模式，背靠博弈論囚徒困境的理論，提出創建互信、信息共享，化繁爲簡賦能小團隊的敏捷團隊模式。在這樣的小團隊基礎上管理層也去中心化，決策權下放，管理者轉而專一於營造文化去培養基層的決斷能力、信息共享以及團隊目標意識。

據此解釋了應對不肯定性的敏捷團隊以及書名《賦能》的含義，鼓勵你們採用這種的組織架構，釋放人類的巨大潛能，應對這個充滿錯綜複雜、將來不肯定性的時代。
我的總結
如何解決應對不肯定的將來，見書的副標題——打造應對不肯定性的敏捷團隊。如何去打造應對不肯定性團隊我先按下不表，先談一談相關背景。
將來的不肯定性
先提一個名詞——蝴蝶效應。這個名詞是美國的一個氣象學家在1967年提出的，做爲比喻用來揭示一個微小的變化能影響事物的發展，說明事物的發展具備複雜性。說下我對蝴蝶效應的的理解：咱們沒法找到徹底孤立的點，也就是事物之間存在着各類各樣的微妙聯繫，即便是一次很是微小的改變，只要在足夠大的時空下確定會產生一個很是大（相較於微小改變自己）的影響。並且隨着技術的發展，事物間的關聯越發緊密。這種關聯在人類社會尤其明顯，好比最近的一塊兒成都發黴食堂的事件，這是由一學生家長網傳視頻曝光，因爲事件自己涉及重大民生教育問題迅速在網上傳播，吸引巨大的關注與輿論反響，各大政府部門發聲並介入調查。能夠說這是一次視頻上傳引起的蝴蝶效應，視頻上傳這件小事帶來了很是大的影響力。
表面看，只有視頻上傳纔是振翅引起龍捲風的蝴蝶。其餘的好比某個中學生因這件事思考民生問題帶來的影響看似能夠忽略不計，可是咱們不能說中學生的思考沒有產生蝴蝶效應。大衛科波菲爾讀後感（http://www.simayi.net/duhougan/5795.html）由於這件事可能會讓某位學生深入的反思了這件事背後的機制問題，從而影響了他的世界觀，奮發圖強爲民族的繁榮而讀書，最終三十多年後成爲國家領導人，那麼他對世界的理解將深深的影響整個國家將來至少十年的發展。
而這種影響幾乎是必然的，因爲網絡高度普及，這類事件幾乎傳遍每一箇中學生，他們之中必然會出現一個將來領導人...
蝴蝶效應無處不在，技術的發展讓人類社會聯繫越發緊密，據此帶來的變化徹底不可預測。將來已來，咱們是否已經適應了這種變化呢？
泰勒式還原論的缺陷
書中經過美軍應對伊拉克」基地「組織的困境，引伸並剖析泰勒式管理的弊端。固然泰勒制管理有它的歷史價值，在工業時代效率爲王，企業謀求最高勞動生產率，最高的工做效率是僱主和僱員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工做效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。典型的命令控制中心化的管理模式，你們各司其職，很差聽的叫作擰螺絲...相似的這類抱怨在程序員各大論壇司空見慣不足爲怪，好比」面試造火箭工做擰螺絲「。可是我我的是不贊同這種觀點的，首先我以爲本身認爲自身就是螺絲釘，咱們有本身的思想，除了擰螺絲之外能夠作更多有價值的事情。並且在當下這個時代一個領導者他也不該把員工當螺絲釘，由於面對充滿了不肯定性的將來，一切的都在快速變化，泰勒式命令-控制的模式只能建造出馬奇諾防線，挑戰極可能會出其不意的來自後背。固然我倒並不擔憂企業不去作改變，我對此很是樂觀，由於在時代的洪流下要麼適應、要麼淘汰。
說回泰勒式還原論的缺陷，本質上泰勒式的管理哲學就是把憑直覺作事的人換掉，代之以一羣分散的、經過還原性的方式可以發揮最大效率的人，是在」消去變化「。但遺憾的是變化不能消除，只能擁抱。因此下面咱們談談如何擁抱變化。
應對不肯定性敏捷團隊
化繁爲簡、信息共享、賦能。化繁爲簡要求創建互信的小團隊，團隊成員並不徹底依據上級的命令行事，變化的大前提下致使咱們不少時候沒法按照既定的流程處理事件，不然容易錯失良機致使團隊甚至大組織的失敗。其中關鍵的一點是互信並創建團隊共同的目標，這點我最近深有感觸。週末同在華爲的開發朋友聊天，瞭解到他們小團隊的開發與測試徹底對立。由於他們測試的KPI依據問題單的多寡，因而測試拼命的找問題甚至找出一些不是問題的問題，並且問題是否能稱得上問題測試擁有較大的決策權，因此開發必須就問題單作出調整。很容易看出其中一個比較大的問題就是整個團隊的目標並不一致，被割裂開來，你們有着不一樣的目標、各自發揮很」專業「的精神、很高效的提出」bug「而後開發人員去」解決「，最後主管看了問題清單與處理速度非常欣慰的表揚你們「要繼續努力」。表面看你們都在各司其職，嚴格遵照主管的要求，但實際上這並不理想且問題很大。工做的機制出了大問題致使你們目標不一致，互相對立不信任。雙方也沒能作到足夠的溝通，未及時的反饋問題應該深藏着更深層次的管理問題。這個案例，給人一種囚徒困境的既視感，你們互不溝通各懷私心，很明顯基層並無最大限度發揮我的潛質和才能，並且還很憋屈的工做着。
那如何解決此類問題，介紹下書中的解決方案：
首先要打破組織團隊間的邊界，統一全部人的思想，你們不管來自哪一個部門，都必須具有共享意識。經過大會小會等各類渠道，把這樣的共享意識向每一個人反覆灌輸。
第二加深跨部門信任感和聯結性，讓團隊之間創建瞭解與信任，美軍採起了兩大措施：1.人員嵌入，團隊間交換隊員爲期半年2.設立關鍵聯絡官。
最後經過信息共享、互信小團隊創建的大團隊，還須要管理層去中心化。不能再泰勒式的由下屬提供信息管理層來決策，權利需下發賦能小團隊，讓團隊擁有充分的決策權。當時這種賦能的前提是：1團隊成員都要確保能夠充分接觸到全部信息，並可以在共享意識下進行系統性和全局性思考；2.領導者對團隊成員作了足夠的培訓和輔導，幫助提升他們的有效決策能力。因此領導的精力應該是去營造環境，好比打破信息壁壘、創建團隊的互信、培養員工的決斷能力。努力使得小團隊的每一個人都要求有絕對的視野、知識、能力，並在此基礎上進行決策。