技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工

「中國夢」咱們習主席上臺後就大大倡導。國家領導人有他們的中國夢，創業者也懷揣着創業的夢想。咱們張羅好產品就要準備風風火火的大幹一番了。合夥人很重要啊，就好比結婚同樣，必定要找個好的對象。得有不一樣興趣互補、又要有共同愛好、互相能夠接受對方的缺點，也有很好的處理分歧的方式。找誰合夥能夠看以前一篇 《技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式》，此次主要說說咱們公司創業的時候怎麼去分工。

記得公司剛開始成立時，團隊有一個技術型boss、一個行政、兩三個技術。這個時候主要是爲了一個ideal、滿腔熱血就開始開發。分工是這樣的，boss指導方向、行政打點生活和後勤、技術做爲先鋒開發軟件。這裏就有個問題了，不少時候一個想法並不能變成一個產品。好比，我要研發一個記錄筆記的軟件，能夠支持本地和在線，還支持交流分享。一句話需求如何去實現呢？在boss的眼裏，這些都是他根據本身平時的生活工做發現的機會，技術實現人員就應該把這句話變成一個他滿意的東西。我ca，通常技術型老闆都認爲這個很好實現，而後自我誇獎本身以前開發過什麼很大的項目之類，不過這個是產品設計，並非一個技術難題。怎麼說呢？
首先，這不是一個好的產品定義，技術實現人員嘗試着去理解開發最後不是boss要的。boss可能也只是瞭解產品的基本面，知道有這個市場空缺，具體怎麼操做、怎麼交互他也不清楚。
第二，沒有細化，計劃沒法執行，可能致使項目時間把控不住。不少時候boss也會參與開發，致使產品進度沒有人跟進。
第三，技術定義產品，可能會不自覺的添加不少非功能的潛在需求。好比要創建一個業務系統，先要引入一堆新技術。

因此以前這個項目就由於這樣的模式很快就暫停了，作了2個月最終仍是拿不出手。後來你們總結並改善了合做分工。由boss把握產品方向，創建公司級別的管理制度，按期收集和整理用戶的需求和反饋；行政輔助創建督促公司的制度執行，負責部分用戶的客服工做；技術負責把boss提的和用戶提的需求實現，並先寫個需求文檔交給需求方開會總結，確認沒有問題就變身碼農實現系統。沒有把這個產品具體定義出來是不能開發的，不是說很完美的一個產品，至少是可以體現得出最核心的功能。由於咱們作的是一個針對企業的產品，光靠技術在家裏蒙着頭髮明輪子是不行的，還必須按期瞭解用戶的需求，反饋給咱們進行反覆迭代。這時一個小的產品研發團隊初見規模，在這個階段最須要的是產品設計、團隊管理、技術研發。至關於咱們的boss承擔了產品設計和總體團隊管理的工做，做爲公司的負責人必須這麼作也只有這麼作。由於公司是boss搭建起來的，公司將來怎麼走，員工積極性高不高直接影響了項目的結果。公司剛成立企業文化管理、團隊管理就要創建起來，不能由於是創業公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術框架同樣，沒有這些東西也能夠開發系統，可是若是不創建，後續開發的模塊越多就越亂。致使到了最後添加一個簡單的新需求都會步履維艱，制度也同樣，一開始沒有良好的企業文化和制度，這樣創建的團隊也是散的、沒有戰鬥力。

產品設計
這個是很重要的，沒有好的產品或者好的服務公司是賺不到錢的。是否是每一個公司都必需要boss去設計產品，這個不必定，可是boss必需要把握公司的產品戰略，或另找一個產品方面比較牛的人來專作這樣的事情。特別是咱們技術型的人才（不是複合式的），要轉型到有產品思惟的理念須要有個過程。我以爲就算有專業的產品合夥人，技術型的ceo也要多從業務角度、消費者、商業鏈條的角度去思考產品和戰略。這個剛開始很難，作起來不是特別有感受，除了課餘時間惡補各方面知識外，還須要多從用戶角度去收集意見。我記得以前騰訊發佈一個版本時，先開發一個基礎版本（80%的內部人員滿意，不是說自我以爲所有ok）就發佈給部分vip用戶使用，美其名曰vip用戶優先體驗新版本，其實這個時候是充分調動了vip用戶的積極性來收集這個產品的用戶意見，在全面發佈版本的時候提早改掉不合理的設計。技術人員是很執拗的，一但決定要作一個功能，很難說服他不作這個。經過用戶的角度來思考，更有說服力。通過幾回迭代，我的和團隊的工做方式也好轉了，你們在產品的捏拿也更有感受，不僅是ceo。參與這個過程的行政、技術人員都會經過用戶反饋吸收到意見。不過技術人才要創業，要當ceo就必需要華麗的變身，後續會愈來愈少的參與技術，最終可能轉變爲整體產品經理。常見的技術型ceo有馬化騰、李彥宏。

團隊管理
這個也很重要，沒有好的團隊作不了太多的事情。在大公司工做是這樣吧，不少時候你們不朝一個方向努力，互相排擠對方，也就是不少大公司難以產出好的產品。小公司的人員管理也很重要，由於每一個人承擔的東西更加多，一我的至關於多我的用，若是你們不朝一個地方使勁，怎麼能夠作出很是好的產品。在這個時候有些事情就很重要了，肯定企業文化、創建獎懲措施、創建好的工做環境、良好的工做氛圍、目標明確的前景規劃、看獲得的計劃里程碑。剛開始創業時最重要的多是一個想法或者一個產品，可是隨着公司的發展人才纔是最重要的。有了好的人才可讓公司基業長青。怎麼突出優秀的人才？先要好的選拔機制把有突出表現的人選拔出來，若是確實能力很強、態度很好，而且和公司利益一致，能夠吸納爲小股東。讓每一個優秀的人都能有歸屬感，使他們感受到本身是企業裏的一份子。團隊的建設其實在這個時候是很難的，由於公司小、資金緊張、又想找好的人才。不少公司開始有風投的，人才吸引方面問題不大。咱們公司開始時沒有，靠的是本身積蓄和親朋好友天使投資。那這我的才問題怎麼解決？咱們找了一兩個核心開發人員，再找一些有潛力工做不過久的開發人員，經過技術總監帶核心開發、核心開發給普通開發當導師的模式共同構造一個學習型的團隊，鼓勵實戰中學習。既能把工做作好，也使你們在學習中獲利，共贏收效還不錯！

技術研發
這個很是重要，技術不給力，就實現不了好的系統。因此互聯網技術型創業的公司都有個什麼都懂一點技術總監，負責攻克全部的技術難題。其實從剛開始來講他主要負責是需求分析、組建技術團隊、系統設計，隨着公司的發展，後續可能還須要承擔一些產品設計、團隊管理，甚至是一些銷售的工做。雖然作的事情不少，技術人員也仍是從多方面發展和鍛鍊了。從個人經驗裏，我以爲目前解決業務的技術都不是難題，全部的技術問題均可以解決。難題就在於在有限的成本下如何構建知足業務高性能需求架構（由於小公司不像大公司預算那麼多買高性能服務器）、如何在有限的成本下構建超強執行力的團隊、如何實現一個用戶喜好的產品。 關於技術如何作需求、構建超強執行力團隊等具體怎麼實施後面能夠討論一下，咱們採用的本身特有的敏捷開發。

光有了產品還不夠，就算再好的產品，用戶看不到就談不上購買了。隆重介紹一下銷售。

銷售
這個過重要了！怎麼讓咱們的目標用戶看到咱們的產品，須要一個好的銷售總監。在技術型公司，不少時候是看不上銷售的，他們認爲本身很牛的技術產品客戶就自動找上門來。一開始只是研發產品，每每不具有銷售人才，這也是剛開始創業公司的一個短板。產品快出來了的時候，可能也有點不是那麼完美，不須要等到產品100%完美。要儘早提早預熱的預熱、準備的準備，其實也是這麼回事，產品銷售炒做才能體現出他的價值。有時候2塊錢賣不出去的蘋果，100塊錢反而賣出去了。無論任什麼時候代，營銷廣告都是很是重要的。站外的銷售操做也是越早作越好，包括熟人羣、qq羣、郵件羣、seo、sem、微博、微信等等。經過關係網把本身的產品推銷出去，適當作些營銷造勢增長曝光度，樹立行業領先地位品牌。而銷售型的ceo可能模式就有點不一樣，他們可能更多的關注業務價值，怎麼把核心的商業理念經過簡單的技術手段實現來解決客戶的問題。因此不少銷售型ceo以前積累了不少客戶和行業經驗創業更容易成功。好比劉強東、馬雲之類。

其實這些都是一些角色定位，在創業初期可能一我的就兼職了多個角色，怎麼去平衡，還看本身的人員配置！

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