技術合夥人之殤

最近幾年，有兩件事情讓作技術的人價值呈現幾何倍的增加：

移動互聯網時代崛起。那個時候人人彷佛都想作 APP 開發，由於來錢快，也迎來了我的開發者的一個黃金期。

大數據的崛起。若是說移動互聯網讓開發者可能成爲 Hero,一我的就能搞定而且賺到錢，那麼大數據則是集團軍，須要強勁的後勤和協同做戰，才能深刻數據腹地，得到價值輸出。由於是集團軍，因此對人才的要求極大，也顯著的提升了開發者的身價。

　　這兩個互聯網時代帶來的機遇讓大量的企業成長起來 (固然，如今國內的 BAT 已經收割的差很少了)。而這些企業要想成長，初期確定離不開技術合夥人，也就是咱們說的 CTO。固然，到後面其實也是須要一大票研發奮鬥在一線。

　　在創業初期，CTO 的地位很高，由於 CEO 須要 CTO 搞出產品，這樣他才能拿着產品去找投資人，給投資人講故事。若是沒有 CTO，CEO 的想法永遠只能在本身的腦子裏打圈圈。

　　很快，公司開始步入正軌，這個時候也拿到了投資。咱們發現，可以跟着創業的 CTO 其實都是有想法的，咱們說，他不只僅懂研發，還懂產品，對每件事情都有本身的想法，天然對公司的發展方向也是有本身的意見的。而從 CEO 的角度而言，他其實就是讓這件事情作成，他須要考慮資本市場，將來發展等，而技術研發相關的，對他來講只是一個很小的部分。CTO 應該負責好本身的那部分就行，不該該 ‘越權’ 參與他職責裏的事情。

　　這是一個點。

　　第二個是，好的 CTO 會保護本身的團隊，關於加班，關於進度，關於產品架構，關於產品自己。而 CEO 的其實不 Care 這些，他須要的是一個強有力的執行團隊，執行他的想法。這裏不得不說一點，國內的中小型公司，CEO 每每充當了產品經理的角色，而實際的產品經理退化成只是作 ‘原型’ 和負責督促項目進度的人。也就是說，項目經理已經缺失靈魂了。這也致使了很大的問題，優秀的產品經理缺失，固然，張小龍是個例外。

　　咱們仍是把話題給拉回來，剛剛咱們說到其實 CEO 要的是一個強執行力的團隊，可是 CTO 會有本身的考量，那麼一般就會和 CEO 產生衝突，而這種衝突其實就是 ‘進度’，或者這件事情 ‘有必要作麼’。每一個人都不但願本身作無心義的事情，優秀的 CTO 天然也可能拒絕顯而易見可能沒有 ‘意義’ 的事。因而 CEO 會以爲 CTO 不聽話，這個時候 CTO 可能就會被 T 了。

　　這裏就引出了一個很大的問題：

　　技術合夥人的可替代性

　　也就是說，不管做爲技術研發的你有多牛逼，我都是能夠把你換掉的，我即便找來一個資質平庸的研發，也能把事情慢慢進展下去，或許這樣的隱造成本高了不少，可是事情仍是在繼續作，對麼。而對於 CEO 來講，他可能看不到這種隱性成本，或者說看到了，他能輕易承受，由於他融到了錢。

　　再進一步講，CEO 只要願意花錢，還能夠找到比當年和本身患難的技術合夥人更優秀的研發，譬如 Google 系，百度系，IBM 系等等。他們作起來事情來，一點也不省油。我是 CEO，也果斷換掉或者不聽話，或者執行力不強的 CTO 兄。

　　反過來則不行，你 CTO 是換不掉 CEO 的，固然初期可能能夠，你拿着產品，帶着研發團隊直接找了第二波人，可是這個時候其實 CTO 和 CEO 正好你儂我儂的時候，患難與共的階段，不大可能發生。

　　我以爲任何準備作技術合夥的人，都應該仔細思考，技術合夥人的可替代性這個問題。若是想長久發展，我以爲遇到個靠譜的 CEO 同窗天然是最重要的，其次也要保持界限，我該作什麼，不應作什麼，不要嘗試去探測 CEO 同窗的底線。同時，也應該和 CEO 同窗有明確的合約。