《阿里鐵軍》的讀後感範文3700字

《阿里鐵軍》的讀後感範文3700字：
說實話，最近10年關於創業、團隊管理、工做方法論的書籍看得仍是蠻多的。因此看了《鐵軍》這本書後略有感慨，本讀後感不侷限與《鐵軍》這本書，更可能是談談個人理想團隊觀。
1.團隊目標
首先是目標，組織目標(願景/使命)是一個企業存在的基石，是團隊長期奮鬥的目標。好比阿里巴巴讓天下沒有難作的生意，Google的網羅世間一切信息，Facebook的鏈接一切(騰訊如今也是社交和鏈接)。但現實中，80%的企業賺錢成了目標，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，捨本逐末，致使運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目標必定要大，必須立足於客戶羣體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立本身正確的目標，有目標纔有方向，有方向纔不會迷失。不少企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，註定不能造成核心競爭力，由於沒有核心用戶羣，就沒有價值積累，只有用戶的持續承認才能造成實在的品牌價值。
對於鐵軍來講是幸福的，目標很是明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程當中。但馬雲爲了怕銷售過於看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重「修假成真」，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能爲錢而遺失了初衷。從這方面來講，價值觀對於團隊來講確實有不可或缺的精神導向做用，目前也愈來愈多團隊開始從價值觀、行爲方式等去選擇合做夥伴，由於稟性難移，可是工做的技能倒是能夠培訓提高的。從直接致使衛哲引咎辭職的11年中供大範圍誠信門事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說每天如履薄冰。哪怕阿里巴巴每天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也不免在經理人業績導向影響下誤入歧途，固然也讓馬雲意識到了職業經理人的侷限性，KPI導向，竭澤而漁。因此如今不少績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業務健康指標體系。

3.2.價值觀
實際上是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是「客戶第1、團隊合做、擁抱變化、誠信、激情、敬業」。價值觀爲團隊提供了行事規則和最主要的價值指標，是團隊中處理不少矛盾的準繩。好比客戶第一，書裏提到一個例子，某個銷售員爲了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最後公司主動退款給客戶了，由於阿里巴巴並不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
再好比阿里的月餅門事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，致使被開除。都有值得反思的方面，價值觀什麼時候該上綱上線，什麼時候該爲創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司裏，或許這種行爲是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論很是重要。價值觀，自己就容易被小題大作，當成典型，樹立樣板。讀後感http://www.simayi.net讀書筆記改變成了愈來愈多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也常常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，因此團隊成長過程當中，有些改變會變得積重難返。好比銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人願意作業務基礎需求，都容易致使團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考覈和激勵機制，另外一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等常常各地輪崗輪換，作得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感受難以想象，其實蠻難，跟王石在《大道固然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各類不便。仔細一想，阿里有一套不一樣的底層機制去保障，管理業績考覈不徹底靠地區的銷售業績排名，而是看增加量、看將來增加預期，看管理期間發掘出來的業績，最終管的是預期。若是這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大轉機，年度績效考覈打了超出預期，那他一年可拿到的期權也很多，是符合員工的長遠預期的，員工也願意拓荒。
3.團隊文化
第三是團隊文化(企業文化)，目標和價值觀是團隊成員精神上感覺到的，可是團隊文化倒是天天耳濡目染的。每一個崗位性質不一樣，員工性格特徵要求也不一致，但最終目標都是爲公司總體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺PK、艱苦拼搏等文化不必定適合每一個團隊，但每一個團隊都應該有本身的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小夥伴忽然面臨工做瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，仍是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和睦不肯挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都須要用心去發現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事到處壓抑，則你們都只求穩妥。一方面須要制度設計的人性化，另一方面須要優化並完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都願意改變。
團隊文化最能讓人感覺到力量的要素實際上是真誠，真誠是社交的基礎，你們一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》很是火，基本觀點就是如何在性格各異的人羣中如何使用原則達成一致，造成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造爲24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基於可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是惟物客觀主義的核心表徵。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業價值觀等衝突，應該保障價值觀落地，更不能說一套作一套，誰都不傻。真戲假作到最後就容易變成皇帝的新衣，原來制定規則的人才是局中人、鏡中花。企業強調員工奮鬥文化，奉獻精神，加班加點鼓足幹勁，但若是員工兢兢業業加班到凌晨完成需求由於過程當中有些瑕疵就開除人或者斷定不能勝任，雖然幹掉了一我的，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業界氛圍裏，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創新，鼓勵技術升級的背景下，就須要必定製度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦殼決定，對於犯錯更須要必定額外容忍度，否則就致使「多作多錯，沒人敢作」的局面了。任何一次超出尋常的懲罰若是沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對於企業的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。做爲領導者，引領並激勵團隊前進，而不是作一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。若是一個「爲善」做爲企業核心價值觀之一的公司，全年主動開除員工的比例高達30%以上，總體員工流動率超過60%以上，我認爲自己就說明這是一家「僞善」的公司。
如今確實簡單而純粹的公司愈來愈少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些「生殺大權」的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
4.工做方法論
最後是工做方法論。團隊目標是方向，價值觀是行爲準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工做方法論是執行方案。方法論的目標拿結果，OKR目標管理體系裏就是結合核心Objective拿到關鍵結果KeyResults。方法論說開了更是一應俱全，基本上每一個工做5年以上的人都有本身一套方法論，江湖上更是充斥各類偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利於快速而且合情理的達到目標，成天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是須要反思的。鐵軍書裏提到一塊很是有價值的點是工做Review，書裏描述是Review的很是細緻並具備改進意義了，但現實中Review工做不流於形式真的好難。
經過多年觀察實踐，我的仍是比較尊崇可塑性比較強的工做方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡循序漸進，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合做夥伴的過程，Google等引入平級同事面試考覈是否願意合做，是否願意跟候選一塊兒吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋並推薦下麥肯錫的MECE(MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive，相互獨立，徹底窮盡)方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡全部，將問題分解爲各不相同、互不重疊的子問題。而後確立目標，分析問題，確認要解決的程度和範圍，最後在可控範圍內解決問題。團隊中針對某個問題每每會公說公有理，婆說婆有理，只是你們站在不一樣角度表述問題，或許MECE認知問題後，會有一個全局性、實質性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結果，並無靈丹妙藥。從×××的實事求是，實踐是檢驗真理的惟一標準，堅持農村一線羣衆的實地調研；到×××無論黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創意，MVP最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合MECE，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、Google的《從新定義團隊》、《增加***》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證咱們團隊是在正確的作事情。在初心的指引下，還須要歷經劫難，或許能達到彼岸。
可是在這個成王敗寇的世界裏whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。