思考力——提高企業競爭力的核心因素

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· 思考力就是競爭力：在這個科技飛躍進步的時代，不少事物是咱們不曾經歷也難以預料的。要想成爲卓越的經理人或是領導者，咱們必須強化本身的思考力，理性而巧妙地解決咱們面臨的問題

· 用力思考，不如用正確的方法思考：不多有人正襟危坐地學習如何思考，許多人的思考方式都是來自孩提時無心間學到的模式和習慣。其實比較好的作法是，分析本身的思考方式，再按部就班的改進

· 思考力是可以增進決策效率的一門科學：只要改善本身的思考習慣，就能在做決策、解決問題和發現創意等各方面，有更傑出的表現。提高思考技巧，可以幫助你跨越只是藍領階層，爲本身及組織創建持續的競爭優點

· 管理大師大前研一經常強調一句話：「思考力就是競爭力。」21世紀是一個多變的時代，不少事情是之前咱們沒法預料的，即便有過去的經驗，也未必能解決限制乃至於將來的問題

· 思考問題不是計算而已，是你會不會去想，碰到這樣的問題你怎麼想？若是真的有一個答案，那麼只有這個答案嗎？爲何不換另一種方式呢？必定要這樣嗎？

高層次思考的題目，和智力沒有多大關係。小的時候，可能有些題目和智力沒有關係，但是人長大了之後，智力就不會再增加了。就算智力很是高的人，他的思考力也不必定高

· 思考彈性最重要的是能突破限制

· 其實咱們在工做和生活中碰到問題的時候，有時候並不須要馬上就作。應該先用五個自問自答的問題作檢驗：

1. 第一，這個問題須要馬上解決嗎？

2. 第二，必定要我來解決嗎？

3. 第三，你解決問題的目的是什麼？

4. 第四，我手中的信息夠完整麼？

5. 第五，如今獲得的信息夠真實嗎？

· 思考是一種習慣，就像呼吸同樣:要常常練習，思考力才強。例如：當你看到某到題目的時候，找不到解決的辦法，這並不表明智力不足，而只說明你日常不多練習深思考，就像咱們一天到晚都在呼吸，而你卻不多深呼吸同樣

· 咱們日常要養成一個習慣：分析思考的時候，要把本身想到的點寫下來，把相關的資料也寫下來，而後把他們相互關聯的鏈接點作成圖表，再作整理。寫下來，作成圖表，是分析思考過程當中重要的基本工做

· 咱們在進行對策擬定的時候，必定不要忘記，在解決問題的步驟裏面，運用腦力風暴能夠得到更多的對策，再用理性評估方法找出最佳對策

· u在工做中咱們能夠用兩種方法來整理創意

1.一種叫指望列舉法，就是天馬行空地想，看看能夠增長什麼新的功能

2.另外一種叫缺點改善法，思考現有功能有什麼不完善的地方，把它修正。用這兩種方法，咱們能夠獲得更多的方案

作決定是思考力當中很是重要的一個環節，由於作決定的背後還表明着負責任，你作了決策，就要爲你的決策負責

u每一個人在考慮問題的時候，思惟和作決定的習慣都不同。有的人思惟快，作決定也很快，可是很快就會後悔；還有的人思惟慢，作決定也慢，凡事都是三思然後行。從另一方面來說，有的人在處理事情的時候，喜歡相信別人，別人說什麼照單全收；另一些人呢，又特別不喜歡相信別人，別人說的話都不放心，都表示懷疑。

· 分析好了問題的緣由，找到了解決問題的辦法，若是沒有通過計算，直接去作，可能會產生比較多的錯誤，等錯誤出現以後，又須要花更多的時間把它修正過來，這時候極可能已經徹底沒法掌握風險了，並且也不可能有準備好的應變計劃。因此咱們必定要先計算風險，必定要在對策實施前細緻地作好應變計劃

· 用風險量化評估表對與之的風險進行理性評估，而後針對可能出現的風險再擬定應變計劃，這也是完整地解決問題時的一個很是必要的步驟

· 風險評估：計劃通常須要遵循「五個W」、兩個「H」

1. 計劃的目的（目標）？    Why

2. 要作什麼？  What

3. 在哪裏作？Where

4. 何時作？When

5. 誰來作？對象是誰？ Who

6. 用什麼方法？ How（to do）

7. 用多少資源？how（much）

· 在不一樣的決策形態裏面，有一個共同之處，就是它的程序是相同的。因此有時候咱們沒有辦法肯定到底這個決策是計劃性，仍是非計劃性，對於這個決策來講，咱們到底能不能收集到完整的、足夠的資料。可是咱們能夠按照這個步驟，毫無遺漏的，一個步驟一個步驟想下去，而後得出最後的結論

· 制定決策的步驟：

一、定義決策需求的情境。

二、說明要達成更多目的和目標。

三、明述標準。

四、導出可考慮採起的行動

五、以評等顯示全部理想條件的相關重要性。

六、量化每個選擇方案有關的因素

七、把標準的評等乘上每個可行選擇方案的得分算出加權總分。

八、評估風險

九、選擇最適合的方案

十、執行決定並監控成果

五種整理對策的方法：

1. 什麼也不作：暫時什麼也不作，爭取空間，而後在這期間爭取更多的信息、更完整的思考，再解決這個問題。

2. 治本：解決的辦法就是直接把這個我障礙給消除了，拆了這堵牆，這就叫治本。

3. 治標：治標和治本都是解決問題的方法，不必定事事都要治本，有時候，採用治標的方法可能更經濟。可是一般指標的方案都是隻看眼前利益，不看長遠利益，因此指標的方案一般是在治本方案代價較高時才採起的方案。

4. 繞道：就是避開主因，繞道比治標的做用還大些。畢竟繞道是要爭取達成目標，並且還要考慮長遠利益，因此繞道也是整理方法的一個選擇。

5. 修正目標：把原來的目標作了改變，作了修改，等於你的目標沒有那麼遠了，因此修正目標一般都是到萬不得已的時候採用的，否則的話原來的目標就沒辦法達成了。

· 這種錯誤通常存在於管理的最高層，控制的事情明明已經錯了，卻還要粉飾太平，不斷地找辦法來合理化錯誤的決策

· 若是你們可以理性地面對本身的錯誤，就不會出現一些重大的失誤了

任何決策背後都有人的做用，人是很是重要的關鍵因素，咱們必定不能忽略人的決定性、人的影響力

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