雷軍：極致就是把本身逼瘋

今天，整個中國經濟在高速地發展，全部的事情都作得不細，若是你真的認認真真把一件事情作細，就是「口碑」。其實，中國的用戶特別好，你只要稍微作一點事情，就能超出他們的預期。

 　　「少便是多，以少勝多」

　　在企業創業初期，專一很是重要。若是你有經驗，你的這些經驗在創業的時候，頗有可能都是錯的。舉個例子，創始的創業者爲何容易成功?是由於他們資源少，資源多對創業來講更容易失敗。說到這裏，可能你們有點兒不服氣，說咱們窮的叮噹響，什麼都沒有，怎麼成功?若是資源多創業就能成功的話，那機會都是大公司的，由於他們有的是錢，有的是資源，對嗎?

　　爲何沒有資源創業容易成功呢?這是由於，你沒有資源的時候，會逼着你聚焦，逼着你少作一些事情，逼着你把問題想清楚。

　　當初，咱們零資源的時候怎麼幹的呢?咱們總共幹了兩個半月，發佈了第一個版本，當時14我的，咱們就在想這麼多的功能，咱們怎麼作?第一件事情，要把桌面作好，就是你進手機看到的第一眼;第二件事情，要把打電話、發短信，通信錄作好;第三件事情是，要有點兒特點，就是能不能作個性化桌面，可以換桌面。其實，咱們就幹了這三個功能。

　　2010年8月16號發佈，那個時候咱們要求公司不投廣告，不作任何公關，就在論壇裏發幾個帖子，由於，咱們想知道咱們的產品到底好很差，因此第一個星期只有100我的用，可是咱們兩個半月乾的活兒仍是挺受你們歡迎的，很快以倍數的形式，每星期翻一番的形式在增加，一年多的時間就到了50萬人，而後，很快就在國際論壇上火了。

　　傳統的軟件研發項目過於複雜，幹着幹着就幹偏了方向，因此必定要把這個事情簡化到兩、三個月就能作完，並且，這兩、三個月作完可能就解決了某一些用戶的最核心的需求，你的這件事情就能夠幹了。

　　專一，是很重要的一件事情，是咱們天天須要不斷地提醒本身的事情。個人觀點是「少就是多」，初創的團隊資源不多，人也不多，儘量少作事情，找到關鍵點，以少勝多。用手機舉例，在諾基亞和MOTO的時代，一個手機廠商一年要出60款，甚至100款手機，手機的型號都是很複雜的，沒有人記得住哪一個產品的名字。

　　但從蘋果開始，產品型號簡單的要死，每一個產品型號都特別的簡單，可是你們都記住了他的產品型號。「集中全部的精力作一款產品」的成功機率，確定比「分散精力作100款產品」要高，因此，要集中全部的資源，認認真真作好一兩款產品，這就是「專一」。

　　「極致，就是把本身逼瘋」

　　什麼叫「極致」?就是要幹到別人都說好，要幹到別人達不到的高度和水準，把一個點作到極致。關於「極致」，我在不少場合講過，可是你們以爲很難理解，你要作到的程度是「把本身逼瘋」的程度。咱們在初期作手機的時候，不可能選全部的點做爲突破，咱們選一個點就是速度最快，咱們之前發佈的手機都是最快的手機之一，當這個點突破之後，消費者就會記住你!

　　「認認真真把一件事情作細，就是口碑」

　　小米靠口碑傳播。不少人認爲，好產品就會有口碑，或者便宜的產品有口碑，或者又好又便宜的產品有口碑，若是你這麼想，可能會很失望，爲什麼你作了可是沒效果。什麼產品有口碑呢?最重要的是「超越用戶的預期」，超過客戶的心理期待，這個產品纔會產生真正的口碑。

　　我常常舉海底撈的例子：開在比較偏僻的地方，裝修也不怎麼樣，但口碑超好。之前在網上看到一個段子，特別想去試，可是沒好意思。說是夏天吃完飯，海底撈上來一個果盤，這個果盤沒吃完，有客人說能不能打包帶走?服務員說不能帶走，當客人結完帳，服務員給了他一整個西瓜，說切開的西瓜不衛生，若是想帶走咱們給您打包整個西瓜，結果，一個西瓜就把那個客人感動的一塌糊塗。

　　其實，中國的用戶特別好，你只要稍微作一點事情，就能超出他們的預期。中國絕大部分的服務相對來講水平都要低不少，海底撈的服務員笑的特別燦爛，我說你高興啥呀?人家說，我是40幾歲的下崗女工，海底撈一個月給我4000多，我睡覺都會笑醒。真的是特認真，特熱情，真的很激動。因此，我以爲海底撈作得很是好。海底撈的張勇給我打過一次電話，說感謝我幫他宣傳，我說不是我幫你宣傳，是你真的作得好。因此，你們必定要相信，這個世界必定存在「口碑」兩個字。

　　咱們在作產品的時候，是否是在1、兩點上能真的打動人，就是我對口碑的理解。我以爲，口碑的核心就是超預期，你超不了預期的時候，就別談口碑了。

　　去年，凡客遇到了困難，陳年曾經問我下一步該怎麼幹?我說你就踏踏實實迴歸初心，認認真真作襯衣，你把襯衣作好了必定有口碑。其實，襯衣要作好很難很難。爲何呢?咱們過去作產品下的功夫不夠，中國人穿襯衣和西服，好像這個衣服就不是不合身，日本人穿的襯衣和西服穿上去好像就是挺貼身的，後來他去請教過不少日本的公司和日本的專家。

　　這些作襯衣的人作了35年，每一個細節都下了很大功夫。這件襯衣作好了，我以爲不錯，後來請了日本的諮詢公司專門作襯衣的，結果人家提了100多條意見，其中有一條意見是說，要是坐地鐵，拉着勾環的時候這個邊兒很容易出來，你聽他講的時候，發現這麼簡單的一件襯衣有這麼多的學問。今天，整個中國經濟在高速地發展，全部的事情都作得不細，若是你真的認認真真把一件事情作細，就是咱們談的口碑。

　　「對用戶，要快速溝通、快速反饋、快速修正」

　　其實，創業成本挺高的，今天在北京創業成本很是地高，每一個人都有機會成本，並且還有實實在在的天天在花的錢。在這樣的狀況下，你可能要保持極高的速度，你開發產品必定要想清楚能不能在兩、三個月或者最多半年就作出來，你測試用戶的需求和反饋能不能很快就能有一個結果。而且，你收到用戶的反饋之後，能不能很快的去改?今天的用戶，其實不怕你今天作的產品有問題，怕的是他給你提了意見你不可以有足夠的反饋。我以爲，這是用戶真正在乎的。咱們怎麼可以跟用戶快速的溝通，快速的反饋，快速的修正，這幾個問題最關鍵。

　　因此，這就是咱們講的互聯網的「七字訣、四個詞」：「專一、極致、口碑、快」。這七個字的核心就是口碑，這七個字能夠指導你怎麼作業務，怎麼作產品。

　　在推廣方面，或者在企業管理經營方面，咱們還有一個很重要的理念就是「把用戶當朋友」，讓用戶一塊兒幫你出主意、一塊兒參與，我以爲，這種參與在今天是很重要的一種情感。用戶參與了，他會以爲對這個東西有感情，他會花不少的精力來幫你。因此，怎麼把用戶拉進來參與，是很重要的一件事情。這種「參與」有一點像咱們黨講的「羣衆路線」，你得相信羣衆，依賴羣衆，就得從羣衆中來到羣衆中去，若是你真的踏踏實實這麼作的時候，你會發現，用戶跟你的情感不同了。

　　固然，咱們原來作的時候不知道有一個詞叫「粉絲經濟」，咱們真的沒這麼想，咱們最原始的動力就是把用戶當朋友，讓用戶參與進來。讓用戶跟咱們一塊兒幹，實際上是接近於開源社區的一些作法。把用戶當朋友，讓用戶參與進來也能幫助口碑的產生、傳播，因此，基本上，小米在創業的這幾年裏面，很好的實踐了這兩個維度：第一個維度是，作產品和作業務的七字訣，圍繞口碑展開;第二個維度是，用戶層面，把用戶當朋友，讓用戶參與進來，也造成了正向的口碑再循環。因此，我認爲，這兩個維度，是小米實踐以後特別有效果的一種方法論。

　　ZMO聯盟發起人牟家和對話雷軍

　　牟家和：我表明表明互聯網時代的創業者，問你三個問題：

　　一、在企業創業之初，怎麼能不花錢或者花最少的錢去作傳播，企業在互聯網時代如何進行更加有效地傳播?

　　二、有人說，小米是自媒體人最多的公司，也是中國最大的企業自媒體，因此想請你分享一下，小米是如何來作自媒體運營的?

　　三、互聯網時代，企業如何帶領本身的團隊成功創業，聽說在小米公司是不考覈KPI的，那麼，小米是怎麼激發員工自動自發的工做，如何保持團隊的創業精神?

　　雷軍：若是說小米不花錢打廣告，可能有點誤解了。可是，在小米創辦的初期，咱們確實要求團隊聚焦在社交化媒體營銷，那是由於咱們的整個市場團隊都沒有傳統營銷的經驗。咱們的負責人之前都是作研發的，因此這樣一個團隊若是要作營銷的話，估計投3500萬打水漂的機率會很高。

　　並且，咱們又在實踐新的模式，因此咱們但願專一在一心一意、心無旁鶩、百分之百投入社交化媒體營銷，可是不表示小米不會打廣告。咱們爲何在社交化媒體作得好，由於咱們專一，少就是多，不是爲了省錢不花錢。當小米實踐成功之後，小米如今也一直在試投各類各樣的媒體，在尋找什麼樣的方式對小米最合適，也許有一天小米就是行業最大的廣告主之一。

　　爲何小米在業內被說成是自媒體人最多的公司?雖然這句話不是我說的，可是，我以爲它的核心思想是把用戶當朋友，咱們但願每個員工都參與進來。可是，要作到每個員工都參與，實際上是一件風險很高的事情。由於咱們有7500名員工，每個人講的話其實都表明公司，假若有個別員工在網上亂說一兩句，就會馬上變成小米胡說了。面對這些風險，我常常跟他們說，大家隨便說，咱們所有扛了，反正咱們就是這樣的公司，咱們鼓勵每個人跟用戶直接溝通，明知這種風險很大。

　　我也知道，社交化媒體營銷很成功的規定都是隻能老闆參與，全部員工不準開口。我也知道很出名的幾家公司，在此就不點名了，在營銷上作的很是出色，可是小米堅持實踐羣衆路線，發動咱們內部全部的人蔘與，實際上最後仍是會有些人不擅長、不肯意、不喜歡。可是咱們是單個公司裏面參與的員工數量最多的，主要的緣由就是參與感，把用戶當朋友，須要小米幾百人、上千人參與才能作到。

　　可是，這裏面最大的難題就是，每一個員工講的都表明公司，這個是最難的。你想，員工對公司的狀況並不瞭解，並且每一個員工不必定知道怎麼在微博和微信上跟用戶溝通，他們捅了簍子全要公司扛的，也出了幾件事，我是始終堅持你們知道犯了錯誤才知道怎麼跟用戶溝通，因此不要緊。

　　所以，咱們就是這麼一個企業，很坦誠、很包容，員工有各類各樣的意見，甚至咱們的員工被同行罵慘了，也去罵人，這不對，可是我理解他們的心情，你天天被罵的時候，你也忍不住要罵娘，我不想讓他們裝，你想怎麼作就怎麼作，不過度，你們都能支持、能理解。

　　因此，個人宗旨和我堅持的原則就是，鼓勵全員參與，我以爲這是咱們成功的關鍵。這一點的目的，首先不是爲了節省營銷成本，是爲了和用戶交朋友，咱們改進服務，改進產品的動力也強了不少。好比說，用戶使勁在罵，若是這個工程師參與之後，保證今天晚上不睡覺就把這個問題馬上就改了。

　　接着你問了一個更挑戰的問題，沒有明確的KPI考覈，怎麼能激發全員的動力?沒有KPI考覈，我不知道咱們能堅持到什麼程度，或者堅持多久。咱們爲何反對強KPI?由於強KPI很容易作假，各類各樣的手法均可以作，這都是考覈逼出來的。這個考覈是誰幹的?是VC幹得，你們拿DA跟咱們算價錢，就把咱們逼壞了。因此，「去強KPI」是小米初期就制定的規則，咱們會用更純粹的心來作產品。

　　那麼，怎麼在這種狀況下繼續保持鬥志和進取心呢?這個事情若是展開講會很是複雜，若是簡單一點講的話，就是把每個員工都推向一線，讓他們直接跟用戶交流，其實，全部的用戶都成了給他施加壓力的人，若是你在互聯網上很活躍，用戶知道你是作哪一個模塊的，你作得很差用戶就罵你，你必定天天都不舒服，你前進的動力馬上就被激發出來了。你幹得好就有人誇，你乾得很差就有人罵，這是最大的驅動力。

　　每一個人作好產品，是由於他跟用戶的互動，作得好獲得了確定，作得很差就被批評，我以爲這是巨大的推進。當每一個人跟用戶溝通的時候，他能從用戶眼睛裏看到鼓勵和批評，天然就有考覈和動力，是以用戶的「滿意不滿意」做爲考覈的，若是你作得好，用戶誇你不少，若是作得很差，用戶的批評聲音也很尖銳。

　　最後總結一下剛纔提出的問題：第一，小米鼓勵全員參與，和用戶交朋友，和用戶互動。第二，正是這種態度，弱KPI或者沒有KPI能得以貫徹和執行。

責任編輯：夏白言