挨踢項目求生法則-戰略篇

摘要：

知道什麼是挨踢項目吧？什麼！不知道？那IT項目知道了吧？爲了避免讓客戶踢、不讓老闆踢、項目組成員之間不互相踢，俺爲你們分享一些減小被踢機會的心得體會。就算不能讓項目成功，也至少不會死得那麼慘吧！我將分戰略篇、團隊建設篇、需求篇、設計篇、編碼篇、測試篇、實施篇和計劃篇爲你分享。

 

做者：張傳波
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什麼叫挨踢項目？

IT項目，特別是軟件開發項目，都屬於「挨踢」項目的範疇。挨踢項目的幾大特色：

1.需求不肯定。
2.技術不肯定。
3.工期限死。
4.預算限死

兩大不肯定和兩大限死，你想不「挨踢」都難！

 

指揮戰爭多是最複雜的項目管理？

作挨踢項目可能比較杯具，但最複雜、難度最高、代價最大的項目管理多是戰爭的管理了。戰爭靠什麼取勝呢？若是你是這場戰爭其中一方的統帥，你會如何指揮這樣戰爭呢？你可能會說：你不是在扯淡嗎？說挨踢項目管理，怎麼跑到戰爭去了？讓咱們先看看戰爭的戰略管理，而後再回到項目的戰略管理吧。

白起的故事

白起你不會沒有據說過吧？就是那個殺死幾十萬趙國俘虜的殺人狂魔。但我說的不是他殺俘虜的事情，而是白起被稱爲戰神，一輩子沒有打過敗仗，他是如何作到的？由於他只選擇打戰略上能打贏的仗！

當時只有趙國有實力和秦國一戰，雙方几十萬大軍對峙在長平一帶。秦軍統帥是白起，趙軍統帥是廉頗。白起對於此戰的戰略上的判斷是這樣的：兩國實力、軍力至關，若是全力出戰，秦國能勝，但只能是慘勝，這樣的後果只能是削弱了本身，反而讓其餘戰國有隙可乘。秦國的優點在於全國上下一心，特別是秦王和大臣們衆志成城。而趙國雖然軍力不錯，但趙國內部權力鬥爭厲害，各派只爲本身利益不顧國家利益。所以白起定下的戰爭策略是：對外稱病不能擔當統帥，隱藏本身作統帥的事實，以拖待變，尋找有利戰機再出擊。另外一方面，秦國使出反間計，成功讓趙國更換主帥，換了那個很出名的只會「紙上談兵」的趙括。

趙括上任後，全軍出擊，結果中了白起埋伏，白起利用地形，用基本相等的數量的士兵困住了幾十萬趙軍，不與之決戰，消耗趙軍的糧草，最後趙軍被迫投降。後面就是白起殺死幾十萬降兵的事情了。白起成功地用比較少的代價，給趙國帶來致命的打擊。

白起殺死幾十萬降兵後，立馬建議秦王立刻揮軍滅掉趙國。秦王認爲此時出擊必會促使六國合縱，這樣秦國會招架不住；但白起認爲，剛殺掉幾十萬降兵，其餘五國還在震驚之中，沒有這麼快緩過氣來，一時沒法合縱，此時正是滅掉趙國的好時機！但秦王堅持本身的想法，白起只有退兵。後來秦王后悔了，想讓白起率軍滅掉趙國。這時白起認爲：其餘五國已經緩過氣來了，此時***趙國，六國必會合縱。但秦王獨斷獨行，白起託病不統軍，秦王另找人統帥，結果六國果真合縱，出現了「信陵君盜取帥印」促使魏國出兵的著名歷史事件，秦軍大敗。秦王再次要求白起統帥，認爲只要白起統帥必能獲勝，但白起仍然辭讓，最後秦王惱羞成怒，殺了白起。

白起在戰略上的判斷是至關準確的，惋惜他的老闆和他想法不同，白起拒絕執行戰略上註定失敗的決策，雖然避免了本身戰勝仗，但得罪了老闆，下場悽慘啊！我們這些作項目的，若是遇到一個戰略上有問題的項目，你是作仍是不作呢？

龐涓的故事

提及龐涓，你們可能立刻想到的是他如何害孫臏，而後孫臏又如何設計殺之報復。其實龐涓是一個戰略上判斷正確的人，只是被迫執行了戰略上有問題的決策。

龐涓是魏國的大將，他對魏王建議的國策是：先西進滅掉秦國，解除後顧之憂後再圖其餘。秦國當時並不強大，多年與魏國爭奪河西河東，「三十年河西三十年河東」的故事就是這樣來的。但魏王認爲：秦國很窮，但秦人很彪悍，滅掉秦國代價太大，沒啥好處。魏王最想作的事情是滅掉趙國和韓國，所謂的「三晉合一」，魏、趙、韓本來同屬晉國，後來他們將之瓜分掉。龐涓認爲：滅掉趙國、韓國是不可行的，由於附近的戰國，特別是齊國不會讓魏國成功的，其餘戰國必會出兵。但魏王執意要先滅趙國，而後是韓國，讓龐涓統帥。龐涓只能堅定執行老闆的決策，率軍猛攻趙國，就快攻克邯鄲之時，齊國忽然出兵突襲魏國的大梁，這就是「圍魏救趙」的故事。龐涓只能回師救大梁，途中遇到伏擊，損失慘重，但還不至於戰死。

魏王仍然不甘心，再次要龐涓統帥滅韓國，故事再次上演，此次是「圍魏救韓」。龐涓再次回師，孫臏上演了「逐日減竈」的典故，讓龐涓判斷失誤，率大軍進入死地，被齊軍伏擊致死。

龐涓一樣在戰略上的判斷是基本正確的，但他的老闆想法不是這樣，龐涓做爲老闆的手下，他選擇了堅定執行老闆的決策，但仍然得不到好下場！

 

遇到一個戰略上有問題的項目，你不作會死，作也會死，怎麼辦呢？

 

認識軟件項目的戰略管理和戰術管理

上面兩個故事，但願我能大概說清楚什麼是戰略。項目的戰略大概就是指：能決定項目成敗的宏觀因素，如：甲乙雙方在這個項目上的商業利益、雙方領導的特色、項目的預算、目標、工期等，還有就是你所帶領的團隊是否有能力有條件完成這個項目等。

戰略上有贏的可能，加上好的戰術，項目纔有機會成功。

戰略上沒贏的可能，不管用什麼好的戰術，項目都逃不過失敗。

戰略上有贏的大好條件，但你的戰術不好，項目也會失敗，你浪費了一個大好的項目！

但願咱們能儘可能選擇戰略上有機會贏的項目，萬一運氣很差，挑上了一個戰略上沒機會贏的項目，那麼就要想辦法不要死得那麼慘。

下面的法則供你參考。

 

法則1：從戰略高度出發

客戶爲何要作這個項目？咱們公司爲何承接這個項目？

合同的金額是多少？咱們公司對這個項目的預算是多少？項目工期有多長？

你的項目團隊有什麼人？每一個人的水平和潛力怎樣？

有沒有其餘影響項目成功的重大風險？

以上問題應該儘早搞清楚，一般來講能夠在公司的高層領導那裏獲得不少重要信息，但若是你沒法接觸高層，或者高層不鳥你，你用盡全部辦法都難以獲取以上的重要信息，那麼你基本上能夠判斷：這個項目死定！

最怕遇到一些讓你本身解決全部問題的領導，這些只能是無水平、不負責任的領導！除了合同金額一些涉及公司機密的內容可能不方便透露外，其餘信息是必須讓項目經理知道的，並且有些事情是須要高層出馬幫助項目組去搞定的。

遇到高層不鳥你的狀況，法則1-4都沒啥做用，你能夠直接見解則5。

 

法則2：儘可能提升你在客戶面前的地位

一般狀況下，咱們須要門當戶對地和客戶接觸，高層VS高層，基層VS基層。若是你是一位小小程序員，想和客戶高層說話，這是大忌！

很不幸的是，項目經理能常常接觸的客戶中的最高領導，只能是對方的業務骨幹，最可能是部門經理，而項目經理如下的項目成員，身份更加是低微了。

爲了讓項目組未來的工做更加主動，要作好項目組成員的「包裝」，例如讓項目經理掛上副總、總監之類的頭銜，儘可能讓項目成員的身份放大和提升。第一次和客戶接觸時，就要包裝好你的高大形象。例如項目啓動會上，以比較高的形象來展現項目組各成員。

 

法則3：讓客戶的高層重視項目

越是高層的客戶，越抓得住項目的目標，越是基層的客戶，越容易陷入細節，甚至提出不少匪夷所思的要求。若是客戶的高層能向下屬明確本項目的目標和範圍，那麼客戶的中層基層就比較容易搞定了。

法則2作得好，就頗有機會讓項目經理能夠直接接觸到客戶的高層，項目經理在掌握了項目的戰略的狀況下，瞭解了客戶大體想法的狀況下，就比較容易驅動客戶高層作事情了。若是項目經理很差接觸客戶的高層，那麼就要動用法則4，讓你的高層去找客戶的高層。

 

法則4：驅動你的高層作事情

項目中不少重大問題，方向性的問題，實際上是須要咱們的高層去作的。例如讓咱們的高層與客戶高層明確項目的目標與範圍，推進客戶配合需求調研工做，推進上線試運行，推進驗收等。項目中出現重大問題，會影響項目成功時，都應該第一時間將問題反饋給咱們的高層，讓高層去處理或給出建議。

我不以爲你能解決全部問題才叫厲害，在項目組的層面確實有些問題是沒法解決的，這些問題若是不及時讓高層知道並讓高層支援你，問題將會變得更加嚴重。

若是你的高層是那種什麼事情都讓你本身搞定的話，那麼本法則不適用，看「法則5：輸少當贏！」

 

法則5：輸少當贏！

若是是項目戰略上判斷以爲無贏的可能，但你的高層領導認爲能夠贏，執意要求你執行他的決策，那麼本法則可能會讓你不會死得那麼慘。

作一個戰略上不可能贏的項目是很痛苦的，最佳選擇是不作這個項目，但一般你沒得選，你只能硬頭皮上。你應該慶幸，不是讓你作戰爭的統帥，你不會象白起或者龐涓那樣會死得很慘，你最可能是辭職不幹！

萬一贏頭皮要作這樣的項目，只能是「輸少當贏」了。向你的高層隨時報告進展，遇到什麼問題所有拋給他，美名其曰：向您請教應該如何處理！遇到與領導有某些分歧，你能夠適當地爭論一下，而後僞裝被你的領導說服，你還要裝做很受教的樣子。你只能在頗有限的空間內，儘可能下降這個項目的損失，儘可能下降你未來須要承受後果的嚴重程度。將一些問題及時拋給高層，或許會有機會幫助高層從新思考本身的想法，逐步修正他對這個項目的戰略判斷，這樣的話會慢慢變得對你有利。

採用法則5時，是不得已的選擇。若是想不作這個項目，恐怕只能選擇辭職；爲生活，只能暫時忍一忍，接手這個燙手山芋吧。

關鍵是心態要好，盡本身力就OK了，對得起本身，也對得起這個項目。挨領導的批多是不可避免的了，當他唱歌吧！

 

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做者：張傳波
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