拒演"拼命工做"的苦情戲，如何更聰明地提升工做效率?

前幾天PDD的事情又把互聯網打工人的工做狀態推向了大衆視野，引發了你們的口誅筆伐。可是目前來看這種憤慨終究是暫時的，做用甚微。在大環境短期沒法改變的前提下，想一想如何應對，或許比在網上憤憤不平破口大罵更有用。最近讀到了《重來3：跳出瘋狂的忙碌》，書中倡導拒演「拼命工做」的苦情戲，有不少做者關於提升工做效率的思考，下面是部分節選，祝開卷有益。

「我快忙瘋了」

你是否是常常聽到「我快忙瘋了」這種話？或許你本身也這麼說過。對許多人來講，「快忙瘋了」已經成了他們的平常。但是，爲什麼要這麼瘋狂？

主要緣由有二：一是工做時間被各類或真實或虛擬的東西干擾，被切割得七零八碎；二是不惜任何代價追求成長，這種不健康的執念促令人們設下不切實際的指望，把他們壓迫得疲憊不堪。

難怪人們工做的時間愈來愈長，出門的時間愈來愈早，回家的時間愈來愈晚，週末也要加班加點，只要有一點兒空閒時間就要處理工做。在上班時間，工做歷來都作不完。就這樣，工做侵佔了絕大部分時間，生活淪爲了邊角料。

更糟的是，在某些人眼中，超長的工做時間、過分的忙碌及缺少睡眠，居然變成了他們引覺得傲的榮譽勳章。可長期的疲憊不是榮譽勳章，而是愚蠢的標誌。

更有甚者，上述問題並非組織所獨有的——我的、承包商、個體企業家都在以相同的方式消耗着本身。

你可能在想，人們投入了這麼多時間，再加上各類新科技手段的幫助，負擔應該減輕了吧？並無。它愈來愈沉重了。

但是工做量並無忽然增多。問題的關鍵在於，人們幾乎無法專一地、不受干擾地工做。人們花在工做上的時間變長了，可完成的事情卻變少了。你必須將大把大把被浪費在不重要事情上的時間算來，這才能講得通。

很多人每週在工做上要花費60、70，甚至80小時，在這些時間裏，有多少真正用在了工做上？又有多少被浪擲在會議和干擾裏，被虛耗在效率低下的業務中？能夠說絕大多數都被浪費了。

解決方案不是多花時間，而是少扯淡；是減小浪費，而不是增長投入。你須要大幅減小干擾，去緩解持續不斷的焦慮，並避開壓力。

高質量的1小時

切分60分鐘有不少方法：

1×60=60

×30=60

4×15=60

25+10+5+15+5=60

上面這些算式的結果都是60，可效果卻徹底不一樣。數字同樣，可質量徹底不一樣。咱們追求的1小時，是1×60。

分紅數段的1小時並不能算是1個小時，只能算是零碎時間的堆砌。如此低質量的輸入，真的很難作出任何有意義的事情。高質量的1小時是1×60，不是4×15。高質量的一天至少應該有4×60，而不是4×15×4。

時間被切割成零碎的小段後，你很難高效率地工做，但你會很容易感覺到壓力：你用25分鐘打了個電話，接下來花了10分鐘跟一個拍你肩膀的同事聊了會兒，手頭上的事情剛作了5分鐘，有人叫你去參加討論，結果你在一件根本不須要佔用你注意力的事情上又浪費了15分鐘，最後你只剩下5分鐘來作想作的事情了。難怪人們會變得脾氣暴躁。

並且，在你努力一心多用、應付場景轉換的時候，你必須得把緩衝時間考慮進去。頭腦放下上一件事，轉而處理下一件事的時候，是須要時間的。就這樣，當時鍾走到了5點時，理論上你已經在辦公室裏待了8小時，可你卻在自問：「我今天到底都幹了些什麼？」你知道本身人在這裏，可一個又一個小時都是輕飄飄的，它們都不留痕跡地溜走了。

仔細審視一下本身的時間。若是你的時間都是零碎的小段，是誰，或什麼緣由把它切分紅了這樣？是其餘人在干擾你，仍是你在干擾本身？你能作出哪些改變？在1小時內，你在同時處理幾件事？一次作一件事的意思，不是這件事作完，下一件事就飛快接上，而後再來處理第三件，而是說，一次投入好幾個小時（一成天更好）去作一件大事。

問問本身：上次你能把徹底不受干擾的3個甚至4個小時留給本身和工做，是何時？咱們曾在一個600人的大會上提出這個問題，舉手做答者還不到30人。你答得出來嗎？

高效比高產更重要

這些日子，人人都在談論提升產能。市面上有無窮無盡的方法和工具，都承諾能讓你變得更加高產。可「更加高產」究竟是什麼意思？

高產是用來形容機器的，不是用來形容人的。把必定數量的任務填到一個時間段裏去，或者力求把更多任務塞進更短的時間裏去，這是毫無心義的作法。

機器能夠天天24小時、每週7天地連軸轉，人不行。

若是人們把注意力放在高產上，到最後，他們就會一心讓本身忙碌起來。每一分鐘都要填滿，並且永遠有更多事情等着！

在Basecamp，咱們不推崇忙碌，咱們推崇高效。投入的精力能減小嗎？要作的事情能砍掉多少？咱們的清單裏寫的不是「哪些事情要作」，而是「哪些事情不要作」。

高產指的是把時間所有占上——把時間表填到不能更滿，而後盡你所能，作得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵佔的時間，留給工做以外的其餘事——留給休閒放鬆，留給家人和朋友，或者留出時間，什麼也不幹。

沒錯，什麼也不幹是徹底能夠的。更妙的境界是，沒有值得作的事情。若是你當天的工做只需3小時就能完成，那作完了就停下。不要只爲了讓本身保持忙碌或擁有高產的感受，就再用5小時的工做把這一天填滿。利用時間的一個妙招就是，不作不值得作的事。

上班時反而無法完成工做，爲何？

問問人們在必須完成工做的時候會去哪兒，你極少能聽到這個答案：辦公室。

沒錯。當你必須把工做作完的時候，你極少會去辦公室。若是必須去的話，也是在清晨、深夜或週末的時候。只要是沒別人在的時候就行。而在這種時候，它甚至已經不算是「辦公室」了，只是一個無人打擾的安靜空間。

太多人再也沒法在上班時完成工做。

可這徹底不合理啊。公司花了大筆的錢購買或租賃寫字樓，再往裏頭塞滿桌椅和電腦，而後又作出種種安排，好讓任何人都無法在這個地方把工做幹完。

當今的辦公室已經成了干擾中心。剛一進門你就成了靶子，人人均可以找你說話，向你提問，找出點事兒來煩你。等你走進屋裏，又有人來找你參與問卷調查、質詢或把你拉去開會。開完一個，還有一個，討論的是另外一次會議的事兒。在這麼一個環境裏，你怎能期望有人能把工做作完？人們常責怪臉書、推特和YouTube，說它們是干擾工做的罪魁禍首，現在這種指責已經成了一種時尚。可它們並非問題所在，它們形成的影響並不比30年前老派的「抽菸休息時段」更大。那時候，香菸是罪魁禍首嗎？

工做中最大的干擾並不是來自外界，而是來自內部：處處溜達，常常詢問工做進度的管理人員；收效甚微，卻又連帶出下週另外一個會議的會議；沙丁魚罐頭般擁擠的格子間；銷售部響個不停的電話鈴；樓下食堂喧鬧的人聲。這些都是與現代辦公室相伴相隨的、有毒的反作用。

你有沒有注意過，本身在火車或飛機上能作完多少事？或者在度假的時候（雖然這聽起來有點變態）；當你躲到地下室的時候；或者在某個週日下午晚些時分，當你無事可作，只好打開筆記本電腦敲鍵盤的時候。正是在這樣的時刻——不上班的時候、遠離辦公室的時候——你最容易把事情作完。由於這些都是「零干擾」地帶。

們的工做時間愈來愈長，睡得愈來愈晚，並非由於工做量一會兒加大了，而是由於他們再也無法在上班時完成工做！

即時回覆

對即時回覆的期待猶如一根導火索，引起了太多的險情。先是有我的給你發了封郵件。若是幾分鐘內沒有收到你的回覆，他們就給你發條消息。仍是沒回音？那他們就給你打電話。而後他們會問別人你上哪兒去了。因而那個「別人」就把上述過程重複一遍，好引發你的注意。

忽然之間，你就被人從手頭的事情中拽走了。這是爲何？是十萬火急的事嗎？那行，沒問題！他們沒錯。可若是不是急事——幾乎歷來都不是急事——那他們就不應這樣作了。

在絕大多數狀況下，對即時回覆的期待都是毫無道理的。然而，隨着愈來愈多的實時溝通工具侵入平常工做——尤爲是即時信息系統和羣聊工具——對即時回覆的期待已經成了常態。

這不是進步。人們通常是這樣想的：若是我能飛快地發消息給你，你就也能飛快地回覆我，對吧？從技術上說，沒錯；但在現實中，這是錯的。

你把消息發給別人的速度有多快，跟人家回覆你的速度沒半點關係。決定回覆速度的是溝通內容自己。緊急事項？好的，回覆你。你想讓我把上週發給你的東西再發一遍？這事能夠等。你想問個問題，但其實你本身也能找到答案？這事能夠等。你想知道3天后客戶幾點到？這事能夠等。

幾乎全部的事情均可以等。幾乎全部的事情都應該等。

在Basecamp，咱們努力創造出一種非即時迴應的文化。若是一個問題並不緊急，那麼3小時後再回復也無妨，沒人會迫不及待。咱們不但接受，還鼓勵員工這樣作：不要常常檢查電子郵件、聊天工具或即時短信，給本身留出足夠長的、不受打擾的時段。

試試看。說完你要說的，而後回去工做，內心不設任何期待。等到對方有空、可以回覆你的時候，你天然會獲得回覆的。

若是對方沒有當即回覆你，並非由於他故意不理你——極可能是由於他在工做。在等待期間你就沒有其餘事情可作了嗎？

等一等沒關係，天不會塌下來，公司也不會倒掉。它只會變成一個更加冷靜、鎮定，工做起來更舒服的地方。對每一個人都同樣。

羣聊的害處

工做中的羣聊就好像讓人置身於全天候的會議室，誰都能進來，也沒有議程。真是讓人身心俱疲。

羣聊的時候，談話彷彿坐上了一條永不停息的傳送帶，離你愈來愈遠。若是「傳送帶」過來的時候你沒在位置上，那你就永遠也沒機會表達意見了。這意味着，若是你想發表見解，就得成天盯着聊天的信息流（每每還得同時盯着好幾個）。你能夠主動放棄，但接下來你內心就會天人交戰，總擔憂本身錯過了什麼。不管是跟進仍是放棄，結果都使人不爽。

然而，如果有節制地使用，羣聊也沒那麼糟。趕上須要馬上處理的急事，羣聊就很好用了，能夠迅速地討論出結果。若是你面臨一場危機或突發事件，須要快速召集一批人共同面對，羣聊就很是合適（它也很適合社交，就比如在飲水機旁打趣閒聊，你們吹吹牛，發點搞笑圖片之類的，能在工做的間隙讓你們迅速打成一片）。

可是，當你被困在「越快越好」的聊天室中的時候，那條細細的界線就很容易斷掉。一刻不停的羣聊對話會讓人覺得，每一件事都值得當即討論處理，但實際上並非，幾乎每件事均可以等，也應該等——等到人們有機會好好想一想，並清楚地把它寫下來爲止。

不然，同事之間很容易產生「默認」的誤解。「你說你不一樣意是什麼意思？我們已經在羣裏討論過了啊。」「我怎麼知道？當時我又沒在，我在處理別的事兒。」「啊？咱們討論過了，看你沒出聲，覺得你贊成的。」「這叫什麼事兒！」在羣聊中作決策時，這種場面太常見了。

涉及羣聊時，咱們有兩條首要的經驗法則：「在少數狀況下實時溝通，在大部分狀況下沒必要」，以及「若是這件事很重要，那就慢慢來」。

重要的議題須要留出時間思考，也須要跟羣聊中的其餘話題區分開來。若是你們在羣聊中討論的某件事情顯然很是重要，就不該該七零八落地一句句發消息，咱們就會請你們「把它好好地寫下來」。這一條要和另外一條準則一塊兒使用：「若是你須要每一個人都看到它，就不要在羣裏說。」爲這件事開闢一個永久的、可讓你們深思熟慮的討論空間，而不是讓它在5分鐘後就被新信息淹沒不見。

有許多管理人員之因此喜歡羣聊，是由於他們能夠快速地進出，而且同時對不少人說話，可這會致使許多員工成天心神不寧：明知本身還有不少實實在在的工做要作，卻必須努力跟上羣聊的進程。

在某些狀況下，羣聊仍是頗有用的，但它不是溝通的所有。

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固然，不是全部的公司都像Basecamp同樣追求「冷靜」，可是但願你們讀完能有一些啓發，努力爲本身爭取了一個相對冷靜的工做環境。好比：爲本身準備一個降噪耳機，最好是一個頭戴式，這樣能夠給其它人一個信號：你正在專一於工具，若是不是特別緊急的事，最好不要打擾。

或者把這篇文章轉發給同事或上司（俺的當心思），你們一塊兒來營造一個相對冷靜的工做環境。

《重來3》在微信讀書有，你們感興趣的能夠看看，還有一些其它章節很警醒實用。

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