5年時間，我從開發作到總裁的祕籍--如何提高技術型管理者的領導力

對於深耕技術的一線開發者而言，大多數都但願把技術工做進行到底，或者一直從事和技術技術相關性更高的工做。但隨着年齡和經驗的增加，我對管理和技術的思考愈來愈多、愈來愈深刻，和大多數人同樣，站在這個路口——到底繼續作技術仍是轉型作管理——我也經歷抉擇，但如今回想看來，彷佛在這條路上也沒有選擇。

1.不存在絕對的管理或技術

在科技創新企業，不懂技術，也沒法作好管理。

IBM會有明確的兩條晉升道路：一是技術專家路線，一是團隊管理路線。但後面我發現，在大部分公司裏面技術和管理這兩件事是沒辦法徹底分得清。尤爲在科技型的企業，我認爲是不存在絕對的管理或技術的。全部看起來title是經理管理崗位的員工，也一樣是技術的leader。究其緣由，在今天的科技創新行業，若是不懂技術的話，其實也是作不了管理。

2.管理就是領導力的體現

所謂的管理，我認爲能夠換一詞語——leader，也就是領導力。

leader就是一種領導力，它跟管理不是一個概念。做爲一個資深技術人，我認爲具有領導力是十分必要的，主要是兩個方面的緣由：一方面在技術領域本身已經作的足夠優秀，也但願同事或者團隊作的足夠優秀；另一方面就是在實際工做過程當中，本身的觀點和方向須要被支持，這種向心力天然而然就造成了領導力。

領導力的體現就是爲團隊去指明業務的方向。

何爲領導力？我認爲是爲團隊去指明一個方向，不管是研究新的技術仍是研發新的產品。方向必定是所謂的leader去提出來的，只有提出正確方向的人，纔是真正的領導者。當一個方向和方案一次又一次的作成功後，你天然就擁有了領導力，也意味着成爲了真正的、非行政title的管理者。

領導力的體現，很重要的一點，是對業務以及行業有前瞻性的判斷。領導力不只僅是別人出現問題的時候，你可以解決問題，更重要的是告訴你的團隊：應該選擇什麼樣的方向，以及爲何作這樣的選擇。這種判斷來自於在行業裏的積累以及一種商業嗅覺。在13年駐雲剛成立的時候我就大膽斷言，雲計算是之後IT行業的標準配置，並且這是現象會在將來3-5年實現。舉個例子，剛成立公司不久的時候，咱們和一個新華社的新華傳媒進行合做。當時的記者的平常工做就是扛一個攝像機，去現場採訪拍照、寫稿、編輯、上傳審覈，忙活一天後，做爲觀衆在次日才能看到當天的新聞報道。隨着移動互聯網的到來，手機變成了一個很強的記錄設備，記者能夠經過手機在現場拍照、編輯、上傳，做爲觀衆在半小時或者幾分鐘以內，就能看到新聞信息這樣業務場景的轉化，隨着帶來對技術更高的要求。若是採用非雲計算的方式，記者和社會大衆去訪問這樣的信息，實際上是很是慢的。這時候咱們對雲計算的需求就十分強烈了。因爲雲計算整合了網絡，記者能夠在任何地方編輯、發佈消息，哪怕在中西部偏遠地區也是能夠發佈。

經過分析不一樣的業務場景和需求，咱們判斷出了在新聞傳媒這個行業，必定須要雲計算進行覆蓋，才能知足即將到來的信息行業革新。相似這樣的場景和業務，其實咱們接觸了很多。隨着接觸和深刻實地去拜訪公司愈來愈多，我對雲計算的趨勢判斷也愈來愈堅決。這種前瞻的判斷和方向的肯定，也就是我看來的領導力的體現。

3.一線IT到管理過程，領導力的關鍵要素

領導力的關鍵要素：戰略方向管理+人才的管理。

那麼領導力如何做用在工做中呢，我認爲這裏面有兩個關鍵要素。一個就是咱們前面提到戰略方向的管理，它能夠分爲技術方向和業務方向的管理。簡單來說就是何時咱們選擇研發什麼技術去作什麼事情。

第二個就是人的管理。像咱們這樣To B類型的科技公司，人的管理就分爲兩種，一是技術人員的管理，第二類是非技術人員的管理。

技術人員着重管理員工的自我成就感、使命感和工做方向。

兩種管理風格和技巧還稍有不一樣，對於技術人員的管理而言，很是重要的是管理員工的自我成就感、使命感、以及作事的方向，須要研討的是如何幫助員工提高技術能力，同時技術能力的提高帶來了客戶的更好服務。

非技術人員着重管理員工的目標性和開拓精神。咱們應該去作一件新的事情，去引領潮流，與過去作pk。

對於非技術人員，咱們能夠理解爲銷售、市場、運營之類的團隊管理，更加劇要的是強調目標性、以及鼓勵開拓精神。市場、銷售、運營相似的部門咱們所要作的事情，自己要求帶着必定的目標，以及對成果負責，在管理這類團隊的時候，目標管理尤其重要。其次講到開拓性，我認爲到今天市場幾乎已經徹底脫離了單純買賣商品的階段，因此在整個銷售、市場、運營的同窗更應該思考，如何適應新的市場需求，如何用一次新的營銷、一次爆炸的運營活動來完成本身的目標，而不是模仿和複製。咱們應該去作一件新的事情，去引領潮流，與過去作pk。

· 小團隊的管理，在於帶領團隊作好事情，看中結果。
· 中型團隊的管理，在於創建工做最佳方式和流程。
· 大型團隊管理，在於統一思想。

另外管理也須要因地制宜，不一樣人數團隊的管理方式也不相同，階段性須要注意的要素也有所區別。

團隊比較小，業務比較單一，人數在50人之內的小團隊。做爲一個領導，應該本身有能力把事情作好，其次是帶領團隊把事情作好。我須要實際看中效果，實際結果。

團隊規模中型，人數規模差很少是50到200人左右的團隊，管理者須要作的是要把體系建設好，也就是工做的最佳方式和最佳流程創建起來。由於團隊規模大了，咱們會發現溝通效率會下降，更重要的是每一個人作事方法和思考方法不同。創建標準的做用就是讓你們作事和理解問題的方式一致，從而使得最後給予咱們客戶的體驗也是高度一致性的，標準化的。

團隊比較大，大概200人以上的團隊，領導最重要的統一是思想。緣由是當團隊達到200人以上的體量的時候，公司的產品已經趨於成熟。擺在領導者面前的選擇從以前的單一，如今多變且複雜。標準體系理解不一致，團隊對業務價值判斷也不同。探討課題也從思考「如何作」過分到「作不作」的階段。因此這時候，須要讓你們對使命願景的認知統一。只有統一了思想認知，作什麼事情和作不作在選擇的時候纔會相同。

4.對30歲IT人的建議

30歲的IT人須要更多去思考學習新技術、以及塑造本身的領導力。

30歲是我認爲對於一個IT人的比較重要的階段，由於你在技術領域的經驗和實踐已經塑造出了必定的體系和思惟認知，因此這個時候很容易迷茫和停滯。從個人經驗來說，我以爲能夠給到兩個建議：

1.思考新技術理解和使用，習慣舊的思惟和技術。30歲的人已經原有的認知體系和思惟方式，可是時代和需求都在變化，因此要求咱們須要不斷去思考去學習，保持對新技術的敏感性。
2.若是想從管理和領導方向發展，思考如何造成和塑造領導力以及有能力闡述方向性的看法是很是重要的。

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