如何成爲一名拖垮整個團隊的產品經理？

今天週末了，不寫技術文了，寫一篇關於產品經理的思考文，各位做產品的小夥伴能夠看看，頗有警示做用。

衆所周知，在企業中，不論是外包企業仍是互聯網企業，產品經理對於公司的發展都是相當重要的。然而，不少中小型企業的產品經理雖然在產品經理的崗位上，然而並無達到產品經理應該有的素質和技能。爲啥？請看下面關於產品經理的基本技能圖譜。

注：圖片來自互聯網。

說到這裏，確定有不少做產品的小夥伴會問：產品經理真的須要懂這麼多嗎？這是必須的，上圖中的技能只是對於產品經理這個崗位的基本要求。

冰河參加過N次的互聯網大廠舉辦的技術和產品峯會，期間，認識了不少技術和產品大佬，無一例外，對於產品的能力模型，上圖中展現的確實是最基本的技能了。

然而，不少中小企業的產品經理根本達不到上圖中的要求，作好一個產品經理很難，然而，產品經理要想拖垮整個團隊，卻很是簡單。

產品經理若是想拖垮整個團隊，按照下面的方式去執行就行了。

1.對需求缺少深度思考

面對客戶的種種需求，缺少深度的思考，人云亦云，甚至沒有任何記錄，就直接進入所謂的設計階段。設計出來的東西沒法說服團隊中其餘成員，最後，拿客戶和公司領導當擋箭牌，「客戶說的要這麼作」， 「XXX領導說的要這麼作」，這樣即使可以執行下去，與之合做的研發人員內心也確定不爽，即使項目推動了，產品經理的信譽也完了，之後很難再合做，甚至會有團隊成員離職的想象，給團隊成員留下一個深入的印象：坑！

2.不斷挖坑

挖坑不斷，專坑本身人。給出的產品文檔或需求說明書，漏洞百出，或者說根本就沒有產品文檔和需求說明書，連設計都徹底沒有任何有意義的標註。一些業務細節點根本不去深度思考，研發人員問到相關細節業務後，支支吾吾，前言不搭後語，或者當場臨時拍腦殼想個方案，過後各類問題。反過來講，研發開發的東西Bug不少。

3.不清晰表達設計

對於設計中的功能細節，不去作完整的標記，在項目推動過程當中多了很是多的沒必要要的重複溝通和解釋。自覺得項目評審的時候說的清清楚楚，結果研發人員幾乎天天都會去找產品經理溝通具體細節業務，極大的浪費了時間。然而，他們會反過來講，研發效率有問題（純粹扯淡）。

4.拍腦殼想固然

不根進實際業務和需求，也不跟進真實客戶，不去深入的瞭解客戶現狀。需求憑本身的主觀臆斷。然而，作出來的東西不是用戶想要的，或者需求根本沒有覆蓋全面，最終，在所謂的設計上臨時修補，把鍋甩給了研發，說研發還沒開發呢。

5.不互通訊息

這點在一個項目中有多名產品經理時表現的尤其突出，每一個產品經理對於用戶的需求和業務的理解都不同，然而，產品經理與產品經理以前缺少深度的溝通和思考，多人共同設計一個項目時，業務矛盾點重重，研發根本沒法推動工做。

6.懼怕背鍋

老是想辦法把鍋甩給別人，原有的設計定稿後，因爲某種緣由，發現本身設計的貌似有點問題，那好，偷偷修改下，不告訴研發，出問題時，直接甩出一句：研發沒有按照設計開發。然而，多名先後端研發人員一致認爲設計改了，產品經理就是不認可。設計稿有版本記錄能夠追溯還好，若是沒有版本記錄，就扯皮吧！

7.確認的需求隨意更改

前期自覺得本身理解了客戶的需求，設計已和客戶確認，研發已經開發完相應的功能。後來發現設計貌似有點問題，又不去跟客戶溝通交流，本身隨意更改設計，然而，改動的地方並無清晰的標註出來，交給研發人員時，全靠研發人員本身猜。要麼就是找研發討論半天業務和需求，然而並無什麼卵用。改動確認後的設計，客戶並不知情，反正坑就對了。

8.沒有產品意識

從思想層面上就沒有作產品和設計的意識，設計稿沒有版本的概念，老是在當前版本上隨意修改，然而給到研發人員的老是最新的「草稿」版本，幾乎沒有任何有意義的標註，研發人員根本看不出哪裏變動了。一個變動點要討論大半天就對了。研發人員不耐煩的時候，就會拋一句：「跟客戶確認了嗎？先跟客戶確認下再說」。然而，就沒有下文了。等到測試時，啊，是研發沒修改呀！研發人員內心也是一肚子火。

以上的幾點，產品經理按照其中的一兩點執行，保證所作的產品或者項目，要麼不斷延期，要麼必敗！！

好了，今天就到這兒吧，我是冰河，咱們下期見~~