會說「用戶「、」迭代」的鸚鵡也能成爲產品專家：3.5星|《產品思惟》

「 我所見到的大部分對MVP判斷失誤的狀況,實際上都是「作多了」而非「作少了」。尤爲是過去幾年參與創業潮的傳統行業的老闆,因爲對互聯網用戶的價值和體驗判斷並不許確,也不熟悉迭代思惟,因而剛開始就作了大而全的App,最後錢花了很多,卻看不到問題:由於不是MVP,至關於同時在驗證無數問題 」

 

 

產品思惟：重新手到資深產品人

 

做者: 劉飛 

出版社: 中信出版集團

出版年: 2019-6

頁數: 256

訂價: 59.8

裝幀: 精裝

ISBN: 9787521703504

 

 

 

01

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衝着做者在滴滴的產品工做經歷買來看的，這一點比較失望，提到滴滴實際的成功失敗案例都很少，提到做者供職過的其餘單位的案例也很少，理論闡述佔了大部分篇幅。

 

全書分三個部分，分別講：

1：經過用戶畫像找到真需求；

2：肯定產品對用戶的核心價值；

3：MVP、迭代、A/B測試逐步完善產品。

 

有一些章節大幅講解心理學概念。強調要避免常見心理學誤區。

 

我讀後認爲做者最重要的經驗是：發現數據不利，要敢於撤下本身提出的創意；

 

書中另外幾個重要的經驗：

1：用戶畫像的關鍵在於真實,真實是難以來自標準模板的；

2：跟親朋好友收集的需求極可能是僞需求；

3：大部分對MVP判斷失誤的狀況,實際上都是「作多了」而非「作少了」。

 

平臺型產品和非平臺型產品，做者在書中自創了好幾個相關的概念，我感受不如用已有概念清晰明瞭。

 

做者還從新定義了「心流」這個概念，書中的「心流」大體是指用戶心中對某事的默認流程。

 

整體評價3.5星，還能夠。

 

 

02

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如下是書中一些內容的摘抄：

 

1：須要關注的第一個問題是,用戶價值的存在並不等於產品價值就存在,這能夠用俞軍老師的價值公式來解釋:產品價值=(新價值-舊價值)-遷移成本。另外,咱們還要考慮個體價值與產品羣體價值的關係,我常用這個公式:產品價值=平均創造的用戶價值x覆蓋的用戶量。P前言21

 

2：相似地,我也一直認爲,只要能說出「用戶」和「迭代」這兩個詞,一隻鸚鵡也能成爲產品專家。這兩個概念都是互聯網從業者的老生常談,惋惜真的深刻理解它們而且可以將它們運用到實踐中的人,少之又少。P前言19

 

3：迭代思惟的核心思想能夠一言以蔽之:在實踐中學習。若是隻有用戶思惟而不考慮迭代思惟,可能會陷入產品經理我的主義的設計思路。沒有人天生就是產品決策專家,不可能作出永遠正確的決策,所以咱們大多數狀況下依然須要具有對產品和用戶的敬畏心,依賴大量的用戶反饋和數據調研來作出更好的判斷,持續優化產品。P前言21

 

4：前面提到,我認爲用戶畫像的關鍵在於真實,真實是難以來自標準模板的。能夠說,有60條特徵描述的用戶畫像,會比「31歲,北京人,女」更有效、更好用,可是當遇到這些特徵以外須要判斷的問題時,也許就容易失效了。P10

 

5：咱們要判斷的是「當下咱們的產品的用戶會喜歡哪些功能/服務」,而不是「咱們應該作什麼事情吸引更多全新的用戶」。後者實際上跟作一個新產品沒有區別,對用戶特徵的分析要關注的就不是存量用戶,而是全新的潛在用戶了。P24

 

6：在逐步發展到必定規模後,就有能力提供更豐富的功能和服務了,這時,就須要作人羣劃分。好比25歲的女性與30歲的女性在許多層面的認知和需求就不太同樣,她們須要的樣式有差異,對服務品質的要求有差異,對智能手機的使用方式也可能有差異,都應區分對待。P27

 

7：對自已用戶的充分認知是劃分生命週期的重要前提,不要以爲全部的生命週期方法都是可複用的。P35

 

8：也就是說,司機在上一單結束時不想接單是徹底能夠人工操做的。這個功能,絕大多數司機在咱們反覆宣傳和提醒以後,竟然仍是不知道。甚至以前連我身邊的一些同事都並不知道這個功能,還來質問我爲何體驗特別差。P79

 

9：好比能不能接到更多的訂單,是他們最關心的事情。關於怎麼接到訂單的傳聞就有如下這些:若是沒有訂單,反覆開關藍牙,就能接到訂單;·若是沒有訂單,就打客服電話罵客服,罵完就有了訂單;·若是沒有訂單,就重啓一下App,而後就能有訂單。P81

 

10：跟親朋好友收集的需求極可能是僞需求。我遇到過許多朋友的實例,就是產品真的生產出來了,本來承諾會使用的親朋好友只是禮貌性地試用了一下,不多有能堅持下去的。P103

 

11：在這些人的理解裏,需求全都是猜測出來的,碰巧被用戶特別喜歡,因而就成了風口,產品就成功了。汽車是猜測出的,飛機是猜測出的,QQ是猜測出的,淘寶是猜測出的,全憑創業者一個精彩的創意再加上極佳的運氣……這是一種頗有表明性的誤讀,它對許多產品經理的負面影響遠比這句話正向的意義大。P104

 

12：滴滴出行的產品團隊曾經討論過要不要在行程中作小遊戲。背景大概是,只有約車功能的總體流程太過枯燥、功能太單一,是否應該爲用戶提供娛樂功能。比起打開App只能看到行程地圖和訂單信息,這個體驗是會有所提高的。不過「看枯燥的行程頁面」真的是舊體驗嗎? P143

 

13：但運行一段時間會發現,有的乘客常常會被「升艙」成優享,反而對服務標準的認知很不穩定,沒有清楚分辨哪輛是優享,哪輛是快車,結果對快車的服務愈加不滿，認爲平臺總體的服務變差了。P166

 

14：我所見到的大部分對MVP判斷失誤的狀況,實際上都是「作多了」而非「作少了」。尤爲是過去幾年參與創業潮的傳統行業的老闆,因爲對互聯網用戶的價值和體驗判斷並不許確,也不熟悉迭代思惟,因而剛開始就作了大而全的App,最後錢花了很多,卻看不到問題:由於不是MVP,至關於同時在驗證無數問題,P198

 

15：真正將A/B試驗的效果發揮到極致的是臉書,而國內的效仿者字節跳動在這方面的功底也很是深厚。它快速試驗的方法論和技術能力已是頂尖的,有專門的Growth(增加)團隊在提供方法論和技術能力方面的平臺支撐,賦能給每個項目團隊,以此造成了流水線工廠通常的製造能力。P199

 

16：在迭代過程當中,「堅持對的,放棄錯的」是最容易理解,也看似最容易執行的一項工做。惋惜,比較容易執行的是前半部分「堅持對的」,而不是後半部分「放棄錯的」。只是由於,咱們每一個人——不只僅是我那個急功近利的同事——都要面臨人性的弱點:我辛苦耕耘以後,還要跟別人認可個人方案不行?更難的是,假如這個方案的來源是老闆和不熟悉的人,P207

 

 

 

全文完

 

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